Управление трудовыми ресурсами как фактор повышения эффективности структурного подразделения-филиала ОАО «РЖД»

В настоящее время большинство  западных и российских промышленных компаний, разрабатывая мотивационные схемы, смещают акценты на непрямое материальное вознаграждение и нематериальную мотивацию, т. е. на увеличение социального пакета. При этом сам социальный пакет рассматривается именно в контексте мотивации персонала, направленной на снижение текучести и удержание кадров.

В ОАО «РЖД» социально-трудовые отношения традиционно имели под собой твердую основу в форме коллективного договора и отраслевого тарифного соглашения. До настоящего времени коллективный договор остается документом, поддерживающим в основном пенсионеров, ветеранов, инвалидов, работников предпенсионного возраста и увольняемых по сокращению штатов. Именно коллективный договор стал мотивационным ресурсом осуществления корпоративной социальной политики отрасли.

Хотя это парадоксально, но для  большинства работников, кроме небольшой материальной помощи к отпуску, разового железнодорожного билета и билета на пригородные поезда, в качестве социальных благ в коллективном договоре ничего нет. Оплата труда, рабочее время и время отдыха регламентируются другими нормативными документами. Даже путевки на отдых и лечение может получить далеко не каждый работник, если все нуждающиеся изъявят такое желание.

Получается, что имеющийся социальный пакет рассчитан на людей, которые уже не приносят Компании результативного труда. Таким образом, отрасль переживает те же проблемы традиционного подхода, которые западные компании уже пережили еще в середине 1960-х г., когда относящиеся к разным мотивационным уровням, профессиям, должностям, статусу и набору потребностей работники имели одинаковые по стоимости и ассортименту пакеты соответствующих выплат и услуг.

Влияние таких социальных пакетов на мотивацию работников крайне слабое, поскольку их отдельные элементы имеют различную ценность для разных сотрудников, а самое главное - работники не имеют ясного представления о реальных затратах компании на эти цели.

Последнее направление изучения проблемы снижение эффективности системы управления трудовыми ресурсами ОАО «РЖД» является корпоративная культура.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В 2004 г. в ОАО «РЖД» был утвержден  Кодекс корпоративной этики. Этот кодекс устанавливает единство целей и подходов при формировании корпоративной системы производственной деятельности, взаимодействия с государственными органами власти, местного самоуправления, филиалами, структурными подразделениями ОАО «РЖД». В настоящее время идет процесс формирования корпоративной культуры компании, который связан с прояснением и закреплением высших ценностных установок: миссии и идеологии компании.

Правильное формулировка «миссии» позволяет ей не только удержаться на рынке, но и укрепить свои позиции. Она позволяет компании более широко рассматривать возможные направления своего развития, применять накопленный опыт в перспективных областях, не будучи «намертво» привязанной к устаревающим продуктам и сокращающимся рынкам.

Но, как инструмент внутреннего  управления, миссия компании, доведенная до каждого ее сотрудника, помогает ему почувствовать свою причастность к достижению стратегических целей компании.

В настоящее время еще не доведены до работников среднего и низшего звеньев сущность миссии и идеологии компании.

Итак, были вскрыты основные проблемы снижения эффективности системы управления трудовыми ресурсами по основным трем направлениям: материальное и нематериальное стимулирование, а также корпоративная культура. Очевидно, что вырабатываемые ОАО «РЖД» новые подходы в вопросах оплаты и мотивации труда, социальной политики в целом должны способствовать решению указанных проблем и должны быть сориентированы:

-  на создание эффективных  условий для привлечения в  компанию и закрепления в ней квалифицированных специалистов и рабочих, соответствующих перспективным задачам по повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» и его структурных подразделений, ее становлению как хозяйствующей организации, формированию активной конкурентной позиции на рынке перевозок;

-  на дальнейшее повышение квалификации и эффективности использования имеющегося кадрового потенциала Компании.

Новые подходы должны помочь предприятиям ОАО «РЖД» противостоять тенденциям, негативно влияющим на рынок труда и создающим структурным подразделениям ОАО «РЖД» сложности с формированием контингента. Одновременно необходимо использовать и тенденции, открывающие дополнительные возможности повышения эффективности работы структурных подразделений – филиала ОАО «РЖД».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ эффективности системы управления трудовыми

   ресурсами ТЧЭ Туапсе

2.1 Экономическая характеристика предприятия

 

Эксплуатационное локомотивное депо Туапсе является структурным подразделением Дирекции тяги – филиала ОАО «РЖД». К эксплуатационной работе в ТЧЭ Туапсе относится организация работы локомотивов и локомотивных бригад по обеспечению выполнения основной задачи железнодорожного транспорта – перевозки грузов и пассажиров на закрепленных участках обслуживания:

• Туапсе - Адлер  -  пассажирское движение (длина тягового плеча        105 км);
• Туапсе - Белореченская  - грузовое движение (длина тягового плеча   126 км),     пассажирское движение (длина тягового плеча 128 км);
• Туапсе - Горячий Ключ  - грузовое движение (длина тягового плеча    81 км),     пассажирское движение (длина тягового плеча 128 км);
• Туапсе - Сочи  - пригородное движение (длина тягового плеча 82 км),   
• Туапсе - Адлер  - пригородное движение (длина тягового плеча 105 км);
• Туапсе - Белореченская - Майкоп  - пригородное движение (длина тягового плеча 182 км);
• Туапсе - Горячий Ключ - пригородное движение (длина тягового плеча 86 км);
• специальные маневры по станциям Туапсе, Сочи, Адлер, Кривенковская;
• Курганная - Шедок - все виды движения  (длина тягового плеча 84 км);
• Белореченская - Курганная - все виды движения (длина тягового плеча - 64 км).

Локомотивное депо имеет в своем  составе:

• оборотное депо Адлер с пунктом технического осмотра локомотивов;
• бригадный дом Адлер;
• топливный склад Туапсе;

-  аппарат управления;

• приписной парк локомотивов.

Приписной парк локомотивов депо составляет:

• электровозы ВЛ-8 (11 ед.);
• электровозы ВЛ-10 (73 ед.);
• электросекции ЭР-2 (32 ед.);
• электросекции ЭР-2К (18 ед.);
• электросекции ЭД4МК (10 ед.);
• тепловозы ТЭМ-2 (15 ед.);
• тепловозы ТЭМ-2У (2 ед.);
• тепловозы ЧМЭ-3Т (2 ед.);
• тепловозы ЧМЭ-3 (3 ед.);
• тепловозы ТЭМ-7 (2 ед.);
• тепловозы ТЭМ-7А (1 ед.).

Локомотивное депо возглавляет  начальник. Он несет ответственность  за выполнение приказов и указаний ОАО «РЖД», за осуществление задач возложенных на предприятие, руководит производственно-финансовой деятельностью депо.. Структура и штатное расписание работников локомотивного депо устанавливается в соответствии с порядком, предусмотренным в учредительных документах структурным подразделением Дирекции тяги – филиала ОАО «РЖД».

Таким образом, основными  задачами локомотивного депо являются обеспечение технически исправного состояния локомотивного парка, своевременной выдачи его под поезда, надежной и безопасной работы локомотивов в эксплуатации.

Далее в таблице 3 рассмотрим основные показатели ТЧЭ Туапсе, характеризующие его социально-экономическое развитие.

Анализ производится за период 2010-2012 гг.

Таблица 3 – Социально-экономические показатели работы ТЧЭ Туапсе

Наименование показателя	Годы
	2010	2011		2012
	значение	значение	к  2010 г., процент	значение	к 2010 г., процент
Объем перевозок, млн.т-км брутто	26494	25949	97,9	27199	102,6
Среднесуточная производительность локомотива,  тыс.т-км/лок.	972	1014	104,3	938	92,5
Эксплуатационные расходы, тыс.руб.	1446310	1540320	106,5	1859802	120,7
Себестоимость перевозок,  руб./тыс. т-км брутто	54,6	59,3	108,6	68,4	115,3
Среднесписочная численность, чел.	1342	1317	98,1	1324	98,6
Производительность труда, тыс. т-км/ чел.	18138,3	18066,1	99,6	18706,1	103,5
Среднемесячная заработная плата, руб.	25136	27646	109,2	31644	114,5

 

 

Анализ выявил изменение  объема перевозок из-за экономического кризиса в 2010 году. В целом за рассматриваемый период увеличение перевозочной деятельности составило 2,6 %. Такой рост обусловлен, в первую очередь, возрастающим грузопотоком, идущим на строительство олимпийских объектов в г. Сочи. Еще одним положительным  моментом можно считать экономическую стабилизацию в 2012 году, которая привела к повышению спроса на перевозки, как со стороны грузовладельцев, так и пассажиров. В целом, рост объема эксплуатационной деятельности должен положительно сказаться на мотивацию труда за счет возможности дополнительного приработка локомотивных бригад.

С другой стороны, на ТЧЭ Туапсе производится интенсификация перевозочного процесса (увеличение плеч обслуживания). Это привело к внедрению на сети железных дорог новых технологии вождения поездов, но из-за отсутствия новых и адаптированных методов организации труда локомотивных бригад это новшество повлекло за собой увеличение количества часов сверхурочной работы по причине нарушения параметров графика движения. Так в 2012 году производительность локомотива снизилась на 7,5 % за счет роста часов простоя на промежуточных станциях (на 40,8% к 2011 году), за счет того, что с июля 2012 года перестали отставлять в локомотивы в региональном оперативном управлении. Наибольшее количество случаев невыполнения перегонного времени хода происходит на перегоне  Сочи-Адлер, т.к. наибольшее количество стоянок поездов в ожидании толкача по станции Адлер. Перегон Туапсе-Якорная щель  имеется постоянное ограничение скорости 40 км/ч . По условиям профиля  на данном перегоне торможение выполняется до скорости 30 км/ч . Все это привело к увеличению часов простоя в депо оборота на 7,7%, за счет чего эксплуатируемый парк был завышен на 5,7 ед. В целом надо отметить что на Северо-Кавказской железной дороге, до сих пор, одной из основных проблем является своевременное продвижение поездов, которое связано с работой поездных диспетчеров. Наличие данной проблемы негативно сказывается на мотивации работников локомотивного депо за счет ухудшения условий труда (сверхурочные работы, простои, не регламентируемый режим работы).

Одним из основных показателей, характеризующих  эффективность производственно-финансовой деятельности предприятия, является прибыль и рентабельность. Прибыль является главным источником денежных накоплений депо.

В настоящее время финансовый результат  складывается только по подсобно-вспомогательной деятельности (ПВД), т.к. эксплуатационная деятельность финансируется путем бюджетирования структурных подразделений –филиала ОАО «РЖД».

К подсобно-вспомогательной деятельности относится выполнение работ, учет которых осуществляется по счету № 29 «Непромышленные хозяйства» бухгалтерского учета основной деятельности предприятия. К продукции, работам и услугам по подсобно-вспомогательной деятельности относятся продукция и работы, выполняемые аналогично эксплуатационной деятельности, но производимые для других предприятий, не входящих в систему ОАО «РЖД». Согласно учетной политики ОАО «РЖД», расходы по работам и услугам для предприятий входящих в систему ОАО «РЖД» остаются на предприятии (по месту возникновения), и такие работы и услуги прочей деятельностью не являются.

Основными видами подсобно-вспомогательной деятельности являются: оказание транспортных услуг собственными локомотивами, обкатка и дача заключения локомотивным бригадам других предприятий имеющих на балансе собственные локомотивы и локомотивные бригады, гостиничные услуги дома отдыха локомотивных бригад, услуги по стирке белья. Локомотивное депо имеет один договор на аренду нежилого помещения и согласно договора аренды, также оказывает хозяйственное обслуживание этого помещения, которое оплачивает арендатор.

Основные  финансовые показатели подсобно-вспомогательной локомотивного депо Туапсе приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Финансовый результат деятельности ТЧЭ Туапсе,

тыс. руб.

Показатель	2010 год	2011 год	2012 г.
			факт	к 2010 г., процент
1	2	3	4	5
Доходы	98824	161513	284078	231,8
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5
Расходы	96339	157999	272888	225,7
Прибыль	2485	1477	11190	669,3

 

Как видно из таблицы 4, несмотря на рост доходов и расходов за отчетный период, прибыль увеличилась на 6,6 раза, что отразилось и на увеличении рентабельности в абсолютном выражении на 2,5 %.

Такая ситуация вызвана тем, что  доходы росли опережающими темпами  по сравнению с ростом расходов. По отношению к предыдущему году в 2011 году произошел рост доходов от прочей деятельности.

Это объясняется тем, в 2012 году локомотивное депо заключило дополнительный договор на оказание транспортных услуг с ОАО «Туапсинский морской порт» с рентабельностью в 30 % , а также, согласно учетной политики ОАО «РЖД», из прочей деятельности вышли предприятия, которые являются структурными подразделениями ОАО «РЖД».

Ввиду того, что по распоряжению ОАО  «РЖД», при расчете калькуляций для предприятий внутри ОАО «РЖД» рентабельность составляла не более 7 %, что занижало общую рентабельность по подсобно-вспомогательной деятельности депо.