Шпаргалка по "Экономике труда"

Для подготовки специалистов обладающих такими знаниями, необходимо создания целостной системы непрерывного повышения профессионализма нефтяников и газовиков который включил бы несколько уровней. (см. лекции)

Профессионализм в нефтегазовом бизнесе  - это неабстрактная идея, а часть философия бизнеса 1 из основных направлений в работе с человеческими ресурсами компаний. Помимо высокого качества выполняемой работы профессионализм дает специалисту  особое видение нефтегазового бизнеса, позволяющее ориентироваться на рост и развитие, дающее уверенность в своих силах. Профессионал смотрит на риск всегда присутствующий в бизнесе  как на способ самореализации и профессионального самосовершенствования.

Профессионализм – это настоящий, подтвержденный запас компании. Для  его извлечения компании необходима целостная система управления человеческими ресурсами, направленное на обучение, развитие и постоянное самосовершенствование сотрудника.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АП. Стратегии управления западными  нефтегазовыми компаниями

1. неспециализированная стратегия,  суть состоит в том, чтобы  распределить усилия по отдельным  районам деятельности и применяемым  технологиям так, чтобы неудачи  в 1 или нескольких областях  компенсировались успехами в  других областях.

2. стратегия географического размещения работ, это ориентированная деятельность в 1 или нескольких географических районах, с целью приобретения опыта и снижения издержек.

3. технологическая стратегия, состоящая  в адаптации деятельности к  1 или несколько базовым технологиям работ.

4. стратегия сокращения издержек, т.е. проведение операций с  низкими издержками и увеличение  добавленной стоимости проектов  за счет технологических инноваций.

5. рискованные стратегии, заключаются  в ограничении деятельности такими  операциями, которые имеют определенную степень риска.

Т.о. стратегии компаний зависят  не только от качества приобретаемых  запасов, но также и от временного периода. Существуют несколько способов возможных приобретений запасов, каждое из которых зависит от периода  жизни в нефтегазовых районов.

 

Нефтяные соглашения с Государством

Лицензии (аренда, разрешения)	Контракты (СРП)
1. компания имеет исключительное  право на поиск , разведку нефтегазовых  месторождений.	1. права на разработку поиска, добычу получают на основе  соглашения с государством.
2. все операции финансируются  компанией, которые имеют лицензии	2. все операции финансируются  подрядчиком
3. вся продукция является собственностью  держателя лицензии и м.б. продана  по рыночной цене	3. затраты на поиски, разработку  и добычи покрываются из соответствующей доли продукции
4. налоги и роялти выплачиваются  государству исходя из объема  добычи и прибыли	4. оставшиеся продукция делится  с государством по определенной  шкале
5. обязательное участие государства  по различным вопросам	5. компании из своей прибыли  выплачивают корпоративный налог.

Величина рентного дохода зависит  не только от затрат на поиски, разработки, оценку, но и от инвестиционных критериев  и показателей, которые используются инвесторами.

Показатели которые наиболее часто используются при рассмотрении данного проекта:

1. период окупаемости инвестиции в текущих ценах,
2. в период окупаемости инвестиции в постоянных ценах,
3. максимальные обязательства в текущих ценах,
4. максимальные обязательства в постоянных ценах,
5. реальная чистая текущая стоимость при 0 ставки дисконта,
6. реальная чистая текущая стоимость с нормой дисконта отражающий альтернативную стоимость капитала и величину рископроекта,
7. реальная внутренняя норма рентабельности,
8. реальное соотношение прибыли к инвестиции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. АП. Особенности управления чел. рес-ми  в Японии (Я)

Организационные принципы Я компании – это ориентация на рынке, непрерывное  внедрение новшеств, внимание не к  отдельным функ-м, а к  их  взаимосвязи. Поэтому Я стиль управления базируется на убеждении, а не на принуждении работников. Я работника оценивают не по индивидуальной выработке, а по вкладу в  работу коллектива и в совокупности производительности корпорации.

Важными критериями оценки являются:

1. аккуратность и пунктуальность,
2. взаимодействие с коллегами,
3. нацеленность на выполнение производственных программ,
4. отношение к труду.

К числу основных особенностей оказывающих  непосредственное влияние на мобилизацию  чел. рес-ов относят:

1. пожизненный найм,
2. опл. труда в соответствии с  выслугу лет,
3. компанейские профсоюзы,
4. внутрифирменное производственное обучение,
5. ротация системы коллективного подряда и коллективного принятия решения,
6. внутрифирменное социальное обеспечение,
7. «кружки контроля качества».

Недостатки системы пожиз-ого найм, она  затрудняет своевременное освобождение от ставшей неэффективной рабочей силы и привлечение способных работников со стороны, сдерживает межфирменный обмен опытом и передовой информации.

Составной частью формир-я работника компании является  также служба ротаций всех катег-й наем-х раб-ов.

Кружки качества представляют собой небольшие добровольные объединения рабочих, непосред-но на раб-х местах.

Непрерывная и многосторонняя деятельность кружков охватывает разные области  работы организации. Специалисты высших квалификаций не входят в кружки, но они и ИТР консультируют их., анализ выдвигаемых предложений осуществляя коллективно всеми членами кружка, по принципу «критикуются идеи, а не люди».

В Я компаниях есть 2 отдела которые  по своим функциям и  структуре не имеют  точных аналогов в западных организациях. 1 из них  - отдел общих вопросов, который занимается юридическими вопросами, внутренними отношениями с акционерами, гос. учреждениями, родственными комп-ми организации. Другой – отдел кадров: управление перс-ом чел. рес-ми.

Круг обязанностей организации  подразделений занимающиеся вопросами  управления чел. рес-ми определяется термином «регулирование трудовых отношений». Охватывает найм и назначение персонала, его обучение, профессиональную ориентацию, продвижение и контроль за дисциплиной, ротацией, управление з/п, организации условий труда, предоставление льгот, решение трудовых споров.

В Я компаниях обычно существует 2 уровня управления чел. рес-ми:

1. уровень компании,

2. индивидуальный уровень.

Идеальной для Я компаний является набор постоянной рабочий силы и  выпускников учебных заведений, которые остались бы в компаниях  до достижения придельного возраста.

Основные формы обучения которые  используются:

1. овладение функций непосредственно на рабочем месте в процессе работы с помощью коллег,
2. ротация,
3. повышение квалификации в рамках конкретной должности,
4. овладение профессией при наставнике,
5. кружки по изучению конкретной тематики,
6. самообразование.

Система оплаты труда в Я строится на следующих базовых принципах:

1. размер вознаграждения, определяется  социальными, а не экономическими  факторами,

2. индивид-й доход устанавливается с учетом того, сколько работники получают других компаний.

3. система  согласуется с принципами  долгосрочного найма.

Функции управления з/п Я компании нейтрализованы и переданы отделению управлению чел. рес-ми.

Доплаты подразделяются на 4 основные категории: 1) Доплаты за работу, главные  разновидности их это – за специфические  профессиональные навыки, и за отсутствие невыходов на работу., 2) надбавки за условия труда: выполнение тяжелых и опасных работ, работа  в сменном режиме., 3) доплаты за уровень ответственности, 4) доплаты связанные с уровнем стоимости жизни.

Переменная часть з/п включает главным образом: вознаграждение за сверхурочную работу.

 Сезонные доплаты  определяют результаты деятельности  фирмы, индивидуальные оценки  работников, а также переговоры  между администрацией и профсоюзом.

(основная з/п + некоторые  доплаты) * (коэффициент отражающий  условия данного полугодия) + сумма по результатам индивидуальной оценки работника.

выходные пособия = з/п  на момент увольнения * коэффициент  учитывающий стаж работы в фирме.

4. АП. Организация работы по управлению  человеческими ресурсами в США

структура управления корпорации в США

                            1              3

                            4                6

                        7                      9

                                                               10                            12

                                                               

                                            

                                    13

1 – совет директоров, руководители  функциональных служб.

2 – высшее руководство.

3- принятие решений стратегического характера (техническая, инвестиционная, кадровая политика), стратегическое планирование.

4 – управление отделениями,  директора предприятия, начальник  подразделений, их заместители.

5 – средний уровень управления.

6 – принятие решений по производственным  проблемам, контроль за выполнением  производственного задания.

7 – специалисты, научные кадры, инженеры, техники, служащие.

8 – штабной управленческий персонал.

9 – производственное планирование, контроль за качеством, тех.  обеспечение, оформление заказов.

10 – начальники участков, мастера.

11 – нижний уровень управления.

12 – исполнение решений.

13 – рабочие (исполнители).

Что выделено, то в центре пирамиды (не нумеровано). Остальные с 1 по 12 покроям  писать.

Традиционно в США кадровые службы представляют интересы предпринимателей в отношении с работниками  организованные в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит – вести переговоры с профсоюзами, обеспечивать требования предусматриваемые трудовым контрактом, организовывать найм рабочей силы.

В современных системах управления персонала особое значение придается планомерной подготовки руководителя на высшие посты, особо тщательный отбор претендентов на эти должности.

Тенденции в развитие практики управления человеческими ресурсами

1. развитие техники и технологии – 1 из основных факторов, вызывающее постоянное сокращение занятости в сфере производства. Задача руководителей в этих условиях – обеспечить высокую заинтересованность  работников в результатах труда.
2. предприятие будущего характеризуется высоким уровнем мобильности кадров. Понадобится постоянно рассчитывать реальную потребность в рабочей силе.
3. до настоящего времени, среди руководителей распространено мнение, что автоматизация приводит к потери квалификации работников организации.
4. изменяются требования к квалификации низовых руководителей. В обязанности специалиста нового типа б. входить в 1 очередь – обеспечение бесперебойной работы предприятия.
5. до недавнего времени обучение и повышение квалификации персонала на американских предприятиях курировала служба управления человеческими ресурсами.
6. изменение в характере труда и управления формируют и новые тенденции в оплате труда.
7. на предприятии будущего организационная структура б. формироваться не вокруг функциональных подразделений, а на основе управленческих решений.
8. развитие современных производственных систем – это длительный процесс характеризуется поэтапным внедрением новой техники, расширением и сменой ассортимента продукции, постоянное ее совершенствование, частой заменой материала и повышения требования к качеству.

Т.о. м. выделить 3 основные проблемы развития практики в области управления человеческими ресурсами в США:

- упр. чел. рес –ми должно  увязываться со стратегическими  решениями в организации,