Конкурентоспособность предприятия

            Среднегодовую стоимость оборотного капитала определяем по формуле средней простой арифметической на основании данных бухгалтерского баланса. Среднегодовая стоимость оборотного капитала увеличивается на протяжении анализируемого периода с 24740 тыс. руб. до 26947,5 тыс. руб. (на 8,92%) в 2008 году по сравнению с 2007 годом. В 2009 году среднегодовая стоимость оборотного капитала составила 29698 тыс. руб., что больше чем в 2008 году на 10,21%.

Коэффициент оборачиваемости определяется делением объема реализации продукции на средний остаток оборотных средств на предприятии. Длительность одного оборота в днях находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости. Оборачиваемость оборотного капитала довольно низкая на протяжении 2007 - 2009 гг. В 2007 году один оборот совершался за 220 дней (коэффициент оборачиваемости – 1,64), в 2008 году оборачиваемость оборотного капитала сократилась до 1,60 оборотов в год (продолжительность оборота – 225 дней), в 2009 году один оборот совершался за 248 дней (коэффициент оборачиваемости – 1,45).

Тенденцию к увеличению за 2007-2009 гг. обнаруживает показатель рентабельности оборотного капитала. В 2007 году на каждый рубль оборотного капитала было получено 11,68 коп. чистой прибыли, в 2008 году по сравнению с 2007 годом рентабельность увеличилась на 0,90 пункта и составила 12,58%, в 2009 году рентабельность оборотного капитала увеличилась до 12,62%.

Таким образом, деятельность ООО «Мрамолит» за период 2007-2009гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию – снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Поэтому, несмотря на положительную тенденцию изменения отдельных показателей, характеризующих организационно – экономическую деятельность, нельзя сделать однозначный вывод о повышении или снижении эффективности деятельности предприятия.

Организационная структура управления ООО «Мрамолит»

Для предприятия ООО «Мрамолит» характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 8.

Рисунок 8-Организационная структура предприятия ООО «Мрамолит»

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам линейно-функциональной структуры управления можно отнести:

• более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
• возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам линейно-функциональной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;
• недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО «Мрамолит». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже трубной продукции и металлопроката со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку трубной продукции и металлопроката  и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продукции со склада, распределены оптимально.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.

В качестве основных методов управления на рассматриваемом предприятии применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

• приказа,
• постановления,
• распоряжения,
• инструктажа,
• команды,
• рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Мрамолит»:

• выплачиваются пособия при рождении ребенка;
• организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);
• выплачиваются пособия при смерти родственников.

На данный момент, численность работников ООО «Мрамолит» составляет 26 человек. Состав и структура работников предприятия представлена в Таблице 12.

Таблица 12 - Состав и структура работников ООО «Мрамолит» в динамике с 2007 по 2009 гг.

Категории работников	2007		2008		2009
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
руководящие работники	4	16,00	4	15,38	4	15,38
административный персонал	10	40,00	10	38,46	10	38,46
торговый персонал	10	40,00	11	42,31	11	42,31
технический обслуживающий персонал	1	4,00	1	3,85	1	3,85
Всего	25	100,00	26	100,00	26	100,00

 

Основными поставщиками ООО «Мрамолит» являются предприятия производители трубной продукции, металлопроката. К ним можно отнести следующие предприятия:

• ОАО «Группа ЧТПЗ» - Свердловская область
• ОАО «ВМЗ» - г. Выкса
• ОАО «НТМК» -  Нижний-Тагил
• ОАО «Уралтрубпром» - Первоуральск
• ОАО «АМЗ» - Аша
• ОАО «ММК» - Магнитогорск
• ОАО «Мечел». - Ижевск
• ОАО «НСМЗ» - Н.Серьги
• ОАО «МеталлПрофиль-Урал» - В.Пышма
• ОАО «НСМЗ» - Новокузнецк, Сибирь
• ОАО «ТМК-Групп» - Москва
• ОАО «ОМК» - Москва
• ОАО «Ижстальком» - Ижевск
• ОАО «СИНТЗ» - Синара
• ОАО «СТЗ» - Полевской
• ОАО «БТЗ» - Бор

Основными клиентами организации ООО «Мрамолит» являются строительные и промышленные предприятия, такие как:

• ОАО «Уралметаллургремонт»

• ОАО «СПК Восток»
• ОАО «Уралэлектромонтаж»
• ОАО «Промышленная монтажная компания»
• ОАО «Уральские газовые сети»
• ОАО «Востокметаллургмонтаж»
• ОАО «ЗСКИД»
• ОАО «ПАРЗ»
• ОАО «Уником»
• ОАО «ПЗГО»
• ОАО «Первый бетонный завод»
• ОАО «ПЗКТ»
• ЗАО «Кловер»

 

         2.2 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ

 

Предприятие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействия внешней среды применительно к нашему предприятию (таблица 13).  

Анализ среды косвенного воздействия. (Приложение А)

Проведя ПЭСТ-анализ, можно сделать следующие выводы:

Для повышения уровня образования работников предприятия в Центре обучения и развития персонала проводятся курсы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, а также заключаются договоры с ВУЗами на обучение работников на льготных условиях.

Исследовательским центром ООО   «Мрамолит»   проводится непрерывная разработка новых технологий производства.

 Управлением качества ООО   «Мрамолит»      осуществляются   мероприятия по улучшению качества производимой продукции.

В целях снижения загрязнения окружающей среды Управлением по охране окружающей среды совместно и Исследовательским центром ООО   «Мрамолит»  разрабатываются новые технологии производства, приносящие минимальный вред окружающей среде.

В целях снижения издержек на энергоносители проводятся мероприятия по экономии энергии.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

 

2.3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

 

2.3.1. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Мрамолит»

 

ООО «Мрамолит» является оптовой фирмой с нешироким ассортиментом трубной продукции и металлопроката.

Товар ООО «Мрамолит» закупается крупными партиями с целью последующей перепродажи предприятиям розничной торговли или другим оптовым организациям. Оптовая торговля ООО «Мрамолит» не связана с продажей конечным потребителям.

Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно специализируется. Идентификация потребителей – первый шаг любого предприятия. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение клиентов позволяет организации лучше уяснить то, какая продукция  в наибольшей мере будет приниматься клиентами, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере клиенты привержены к продукции именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных клиентов, что ожидает продукция в будущем и многое другое.

Одна из главных целей маркетинга – это исследование потребительских предпочтений и поведения индивидуальных потребителей. Данное направление маркетинговых исследований, как и анализ емкости и конкурентной среды предприятия, служит методологической основой общих стратегий маркетинга. ООО «Мрамолит» работает в условиях довольно жесткой конкуренции со стороны других предприятий, рынок достаточно насыщен: клиенты могут выбрать другие предприятия. Поэтому предприятие нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятий.  Сегментация