Конкурентоспособность предприятия

         Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Произведем оценку потенциального банкротства ООО «Мрамолит» на основании модели Альтмана (таблица 25).   

Таблица 25 - Оценка риска банкротства ООО «Мрамолит» по модели Альтмана

Значение Z-счета	2007г.	2008г.	2009г.	Вероятность банкротства
1,8 и менее				очень высокая
1,81 — 2,7				высокая
2,71 — 2,9				существует возможность
3,0 и выше	5,341	5,341	5,154	очень низкая

         На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана за 2007-2009 гг. показывает, что вероятность наступления банкротства очень низкая. Таким образом, финансовое состояние ООО «Мрамолит» за 2007-2009гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат «своего» поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на «Мрамолит» согласно модели Портера.

Для обобщения и систематизации данных обо всех выявленных сильных и слабых сторонах предприятия. Для этого можно использовать SWOT-анализ.  Он позволяет не только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки стратегических планов и планов маркетинга.

Информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного количества информации о предприятии.

Таблица 26 - SWOT-анализ ООО «Мрамолит»

	Возможности (O) Увеличение числа и размеров государственных заказов. Стимулирование инновационной деятельности в регионах.	Угрозы (T) Снижение доходов потребителей вследствие финансового кризиса. Удорожание и сложность привлечения заемного капитала. Инновационная активность конкурентов
Сильные стороны (S) Ориентация на создание лояльных потребителей. Деловая репутация и узнаваемый бренд. Высококвалифицированный персонал.	1.1 Отдавать предпочтение государственному сектору потребителей. 1.2 Репутация позволяет  увеличить число государственных  заказов. 1.3 Высоквалифицированный  персонал может позволить нам  увеличить число заказов. 2.1 лояльные потребители  не помогут стимулировать иноваионную  деятельность. 2.2 узнаваемый бренд также не нуждается в стимулировании инноваций. 2.3 высококвалифицированный  персонал и инновационная деятельность  помогут занять новые рынки  в регионах. 3.1 узнаваемый бренд не  окажет влияние в пользу аренды.	1.1ориентация на лояльного потребителя  не поможет преодолеть данную угрозу 1.2деловая репутация поможет  удержать основную массу покупателей. 1.3Торговый персонал не  может преодолеть данную угрозу   2.1 не поможет преодолеть  данную угрозу. 2.2 деловая репутация может  поспособствовать в привлечении заемного капитала   2.3 персонал не поможет  преодолеть данную угрозу 3.1 не поможет преодолеть  данную угрозу.
Слабые стороны (W) 1)Нехватка управленческого  и технического персонала. 2)Отсутствие внешнего  финансирования. 3)Узость географического  рынка.	1.1Увеличение гос заказов и не хватка управленческого и технического персонала может отрицательно сказаться на качестве услуг. 1.2Отсутствие внешнего  финансирования в условиях кризиса  вынуждает отказываться от крупных  государственных заказов. 1.3Государственные заказы напрямую не помогут расширить географический рынок, но помогут закрепится на существующем. 2.1 нехватка персонала  не позволяет в полной мере  развиваться. 2.2 инновационная деятельность  позволит привлечь внешнее финансирование. 2.3 стимулирование инновационной деятельности в регионах позволит расширить географический рынок. 3.1 предоставление обуродования  в аренду требует большего  числа технического персонала 3.2 аренда оборудование  приносит деньги. 3.3 аренда оборудования  не расширит географические рынки.	1.1 нехватка управленческого персонала  затрудняет быстро реагировать  в условиях кризиса 1.2 отсутствие внещнего  финансирования заставляет работать  за счет собственных средств. 1.3 узкость географического  рынка в условиях сокращения  доходов потребителя негативно сказывается на прибыли компании 2.2 Перераспределение ресурсов  внутри отдела 2.3 узкость рынка ограничивает  возможности заема. 3.1 нехватка персонала  не позволяет быстро реагировать  на действия конкурентов 3.2 финансирование за счет  собственных средств 3.3 Сконцентрировать деятельность  на рынке Первоуральска

 

2.4  ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «МРАМОЛИТ»

 

При изучении фирм-конкурентов особое внимание уделяется вопросам исследования специфики их маркетинговой и коммерческой работы при параллельном сопоставлении с возможностями и особенностями собственного предприятия, а именно: методике изучения рынков; товарной политике, включая технологию разработки новых товаров, составления оптимального ассортимента; ценовой политике; организации каналов товародвижения; рекламе и средствам стимулирования сбыта; кадровой политике; методам ведения переговоров; особенностям контрактов и др.

Выбор конкурентов предприятия осуществлялся на основе информации с выставки «Металлургия Свердловской области – 2008» данных публикаций в периодике, статистических  отчетах, а также от поставщиков, посредников и покупателей.

Так как у ООО «Мрамолит» несколько направлений деятельности то, конкуренция есть на всех ее  рынках. Для анализа были выбраны наиболее мощные конкуренты в финансовом отношении, выпускающие схожий ассортимент продукции, а также выполняющие резку металла. Эти предприятия определяют характер конкурентной борьбы и имеют явные конкурентные преимущества.

• ООО «База УПТК" г. Первоуральск – первая открытая база со складом трубной продукции и металлопроката, также строительных материалов.  По данным агентства Эксперт РА, «База УПТК» чистая прибыль за 9 мес. 2008 г. составила 151 млн. руб., сократившись на 49% по сравнению с 9 мес. 2007 г. В общей сложности эффект от дополнительных процентных расходов и амортизационных отчислений составил 118 млн. руб.

Конкурент является ведущим в отрасли, его деловая активность постоянно расширяется, считается агрессивным, быстрореагирующий на рынок.

ООО "База УПТК" предлагает продукцию:  

Для строительной, металлургической и машиностроительной промышленности:

• Труба ГОСТ 8732-78,  Труба ГОСТ 10704-91
• Лист Ст. 3, ГОСТ 14637,
• Стройматериалы,
• Кровельные материалы,

Система реализации ориентирована на регион. Цены продаж по сравнению с ООО «Мрамолит» значительно выше.

Своим покупателям предприятие предоставляет скидки с количества, скидка на ярмарке.

ООО «Маркитант», г. Первоуральск работает на рынке продолжительное время.

ООО «Маркитант» является одним из немногих конкурентов, оказывающий предложение по ассортименту трубной продукции 2-го сорта (ТУ 14-3-1430). Деловая активность снижается. Основные цели предприятия: увеличение доли на рынке.

Система реализации ориентирована на вид продукции. Ценовая политика не проводится. Цены продаж по сравнению с ООО «Мрамолит» намного ниже.

ООО «УТПК», реализует только трубную продукцию ГОСТ 8732-78, причем ассортимент продукции основан на потреблении только производственных предприятий г. Первоуральска.

Система реализации ориентирована на потребителя. Цены продаж в сравнении с ООО «Мрамолит» несколько выше.  

а) Формирование вопросов и составление анкет.

Для сбора данных экспертами был разработан инструментарий в виде анкет-матриц с указанием параметров конкурентоспособности и основных конкурентов предприятия (Приложение Б).

б) Формирование правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов.

Оценка измеряемого параметра должна производиться путем выбора одного числового балла из некоторой совокупности чисел. Такой оценке предшествует построение шкалы измерения. Экспертам необходимо оценить каждый из параметров посредством использования шкалы, снабженной от 1 до 5 числовыми и словесными обозначениями:

1 – позиция очень плохая;

2 - плохая;

3 - средняя;

4 - хорошая;

5 - отличная.

Эксперты должны выбрать оценку из шкалы в соответствии с их характеристикой данного параметра.

 в) Работа с экспертами.

Экспертам предлагаются анкеты с пояснительным текстом, в котором описывается цель работы, структура и порядок заполнения анкет.

г) Анализ и обработка экспертных оценок.

В ходе анализа и обработки результатов проведенного опроса экспертов первоначально должно быть рассчитано среднее значение каждого параметра 27 экспертов. Полученные результаты, необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса (конкурентоспособности) по каждому конкуренту.

Полученные результаты, взвешенные по важности факторов (предварительно факторы необходимо проранжировать по их важности с присвоением каждому весового коэффициента важности), необходимо просуммировать и получить величину абсолютной силы бизнеса по каждому конкуренту.

Затем необходимо рассчитать относительную силу бизнеса.

Итак, результаты экспертной оценки по определенным критериям нашего предприятия и его конкурентов представлены в таблице 27.

 

Сравнительный анализ конкурентов.

 

Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности предприятия с учетом большего количества факторов.

Начнем проведение оценки конкурентоспособности с применения маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.

Основным достоинством данного метода является определение требований и ожиданий  потребителей к фирме и возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности предприятия.

Сначала необходимо определить те характеристики, которые  могут помочь торговцу определить конкурентоспособность уже существующего фирмы. К таким характеристикам относятся:

а) ассортимент товаров, рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и глубины (количества моделей одного товарного ряда);

б) комплекс услуг, в том числе: помощь при выборе товара,  разного рода дополнительные услуги (обмен валюты, обеспечение парковки автомобиля и др.);

в) уровень цен и динамика их изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены конкурентов, сезонность и т.д.);

г) место расположения фирмы, его доступность, от которых зависит время похода за покупками;

д) время работы фирмы и время пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины очереди в кассы;

е) уровень обслуживания (квалификация персонала);

ж) атмосфера фирмы, которая зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров, освещения, музыкального фона и т.д.

Перечисленные характеристики служат потребителям в качестве критериев при сравнении фирм.

Данная методика оценки конкурентоспособности фирмы включает следующие три этапа:

а) Анкетный опрос покупателей на выходе из фирмы. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты, приведенной в Приложении Б. Всего было заполнено 65 анкет.

б)  Определение степени удовлетворенности покупателей на основе обработки анкет оценки фирмы.

в)  Выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности фирмы.

Результаты обработки полученных анкет сведем в таблицу 27 в порядке убывания значимости критерия.

Таблица 27 - Результаты обработки анкет

 

№ п/п	Название критерия	Важность критерия для покупателя	Оценка степени удовлетворенности по пятибалльной шкале
7	Комплекс дополнительных услуг	113	4,7
5	Атмосфера отдела продаж	96	2,3
3	Уровень цен	92	3,0
1	Ассортимент	86	4,3
4	Длина очередей для погрузки продукции	82	3,2
6	Удобство расположения наличия материалов	75	4,1
8	Уровень обслуживания и квалификации персонала	67	3,5
2	Время работы	54	4,6

         На основе данных таблицы 27 можно сделать следующие выводы:

а) Для покупателей исследуемого предприятия наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии, атмосфера компании и уровень цен.

б) Покупатели удовлетворены работой отдела продаж в большей степени по наиболее важному критерию – комплексу дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы склада.

в) В достаточной степени потребители удовлетворены ассортиментом предприятия.

г) Покупатели не удовлетворены по двум наиболее важным показателям: атмосфере отдела продаж и уровню обслуживания, а также по критериям длины очередей и уровню цен.

Для повышения конкурентоспособности фирмы необходимо в первую очередь существенно изменить:

- улучшить атмосферу отдела  продаж предприятия (провести капитальный ремонт здания и отдела продаж, установить новое оборудование по резке, установить систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);

- повысить уровень обслуживания  и квалификации персонала (разработка  кадровой политики, систем стимулирования и мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями, ориентированные на рынок);

- сокращать длину очередей при  погрузке продукции (решение максимально  простое – работа всех кладовщиков  одновременно);

- снижать цены (реконструирование  системы связей и работы с  поставщиками, разработка ассортиментной  и ценовой политики предприятия).

В данной работе уже было отмечено, что конкурентоспособность товара и предприятия соотносятся как часть и целое. Поэтому в целях более углубленной характеристики предприятия необходимо проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы конкурентоспособности предлагаемых товаров  и их оценка относительно каждого из рассматриваемых фирм представлены в таблице 28.

Таблица 28 - Важнейшие факторы конкурентоспособности реализуемых товаров

Факторы конкурентоспособности	«Мрамолит»	«База УПТК»	«Маркитант»	«УПТК»
1.    Товар
1.1 Качество	4	5	4	5
1.2 Технико-экономические показатели	5	5	5	5
1.3. Престиж торговой марки (общая  оценка в ассортименте)	3	5	4	4
1.4 Упаковка	4	5	4	5
1.5. Уникальность	2	5	2	3
1.6. Защищенность сертификатами качества  и необходимыми свидетельствами	5	5	5	5
2.    Цена
2.1. Продажная	3	4	5	4