Построение Организационных структур

Рыночный подход к  формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный  подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим  центром производственными, финансовыми  и административными связями.

Производственные связи  могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются  либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры  управления указаны в Приложении №4.

Функциональная  структура управления – структура, сформированная в соответствии с  основными направлениями деятельности организации, где подразделения  объединяются в блоки. Схема функциональной структуры управления представлена в Приложении №5.

Для большинства  средних и крупных предприятий  или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в  данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений – производственный, управленческий, социальный.

К управленческому  блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Специфическими  задачами менеджмента при функциональной структуре управления являются:

1. Сложность коммуникаций;
2. Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;
3. Выравнивание загрузки подразделений;
4. Обеспечение координации функциональных подразделений;
5. Разработка специальных мотивационных механизмов;
6. Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;
7. Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Основные же преимущества и недостатки функциональной структуры представлены в Приложении №5.

Матричная организационная  структура управления создается  путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Как видно из Приложения №6, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые  несут ответственность за координацию  всех связей по программе и своевременное  достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура  управления так же имеет свои преимущества и недостатки (См. Приложение №6).

Создание матричной  организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость  освоения ряда новых сложных изделий  в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры  управления, дополнившие линейную организационную  структуру, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых  структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре  управления являются:

1. Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
2. Выделение состава функциональных служб и подразделений;
3. Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;
4. Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
5. Обеспечение централизованного управления по объектам.

 Проектные организационные  структуры управления. Под проектом  обычно понимают детально разработанный  чертеж, план, в соответствии с  которым будет осуществляться  решение какой-то разовой задачи. В управлении проект – это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной. (См. Приложение №7).

Проектные структуры  мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления – создание специального подразделения – проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре  управления:

1. Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
2. Специфические требования к подбору руководителей проекта;
3. Обеспечение единой инновационной политики;
4. Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных  инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

 

 

 

1. Тенденции эволюции организационных структур.

В заключение важно подчеркнуть, что экспериментирование  с разработкой и введением  новых структур управления стало  характерной чертой последнего десятилетия XX в.  В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

Сокращение  размеров подразделений и укомплектование  их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение  числа уровней управления;

Групповая организация  труда, как основа новой структуры управления;

Ориентация  текущей работы, в том числе  графиков и процедур, на запросы  потребителей;

Создание  условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция  на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Опытные менеджеры  знают, как должны выглядеть структура, процессы и культура организаций, и  четко представляют свои цели.

Множество комплексных  факторов и параметров составляет оптимальную  организационную структуру. Ключевыми  решениями модели являются: разделение труда, управляемость, распределение  контроля и делегирование полномочий. Они отражают взаимодействие этих факторов между средой и менеджерами. Именно поэтому ключевые решения являются сложными, и менеджеры не имеют возможности сконструировать наилучшую структуру. Оптимальная модель зависит от взаимодействия факторов размеров организации среды и менеджмента.

 Обычно механистические  организации более формализованы,  централизованы и специализированы, чем органические. Они так же  менее дифференцированы и обеспечивают  интеграцию через иерархию, правила,  процедуры и планирование. Органические  организации, однако, достигают интеграции более сложными методами, включая пограничные роли, группы заказов, комитеты и другие формы совместной деятельности. Несмотря на специфическую конфигурацию организации и стратегию интеграции, цель организационной модели состоит в направлении поведения индивидов и групп с целью повышения результативности организации.

Таким образом, принятие организационного решения играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными в прошлом, становятся неэффективными в свете  международной конкуренции, изменений технологий и изменения форм промышленного развития. Так же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

Так что можно не сомневаться  в том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

Заключение.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов  нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления: