Роль системы консолидированного учета и отчетности в функционировании ФПГ

 

Профессионально важные качества руководителя

Важными качествами руководителя являются:

1. Практически-психологическая направленность ума- владение знаниями в сфере психологии (практической),готовность применять их на практике решения организаторских задач;
2. Общественная энергичность- способность личности своей энергией заряжать организуемых людей;
3. Требовательность- способность предъявлять разумные требования в зависимости от ситуации;
4. Психологический такт (организаторское  чутье) -присутствие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;
5. Критичность- способность выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;
6. Склонность к организаторской деятельности- готовность к организаторской деятельности, от мотивационных факторов до профессиональной подготовленности;
7. Эмоционально-волевая результативность- умение влиять, способность воздействовать на людей эмоциями и волей. Она состоит из:
1. Энергичности
2. Требовательности
3. Способности критически оценивать свою деятельность

Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена- В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

 В основном, однако, руководители  среднего звена являются буфером  между руководителями высшего  и низового звеньев. Они готовят  информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. «Крайслер», например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а «Краун Зеллербах» и «Фай-ерстоун» — на 20%.

С содержательной точки зрения в процессе управления можно выделить следующие этапы: прогнозирование, планирование, организация, координация, стимулирование (мотивация), учет и контроль, анализ.

• Прогнозирование - это метод, в котором используются как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

• Планирование - в широком понимании представляет собой процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения выбранных целей. В более узком понимании планирование — это вид управленческой деятельности, способ оптимизации действии хозяйствующего субъекта.
• Организация- это деятельность, направленная на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда и управления. Организация управления включает регламентацию отдельных элементов процесса управления (стадий управленческого цикла, процедур и операций управления), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т.п.
• Координация - необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.
• Стимулирование (мотивация) - одна из важнейших функций менеджмента персонала. Мотивация работника или их группы к деятельности по достижению целей предприятия осуществляется через удовлетворение собственных потребностей.

В основе мотивации лежат две категории — мотив и стимулы.

Мотив — это внутренняя побудительная сила; желание, влечение, ориентация, внутренняя установка.

Стимул — материальное, моральное или иное поощрение (награда).

Сущность мотивации (стимулирования) заключается в выборе для работника или их групп оптимальных на конкретном этапе стимулов, соответствующих мотивам поведения людей. Таким образом, в основе мотивации лежит выявление мотивов работника.

• Учет и контроль - В управленческой практике различают                    несколько видов контроля.

Общий — контроль управляемой системы в целом.

Функциональный — контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка.

Предварительный — контроль на начальной стадии выполнения задания. Данный вид контроля осуществляется менеджером преимущественно на стадии создания компании или на стадии начала каких-либо работ.

Диагностический — контроль, включающий такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п. Эти категории указывают на то, что на предприятии что-то не в порядке.

Терапевтический — контроль, позволяющий не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

В ходе работы неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. Текущий контроль в данной ситуации играет роль основы системы обратной связи. Своевременный, полный и точный учет различного рода отклонений и изменений в ходе работы позволяет с помощью текущего контроля оперативно корректировать и регулировать такие отклонения, направляя протекание процесса работы в соответствии с разработанным планом и используя внешние ресурсы для внутреннего применения.

• Анализ - процесс генерирования альтернатив на основании складывающейся на объекте ситуации и желаемых значений параметров, задаваемых на фазе "Планирование", с одной стороны, и постановка диагноза и выявление причин отклонения движения системы от заданной траектории, с другой стороны. На основе учтенных данных формулируются выводы о различных сторонах работы предприятия. После проведения анализа ситуации выявляются проблемы и свободные ресурсы. При составлении планов проблемы лягут в основу целей, а свободные ресурсы послужат средством к достижению этих целей.

 

Выводы по разделу:

Корпоративное управление представляет собой деятельность избирательных и назначаемых органов акционерного общества, направленную на поддержание баланса интересов владельцев и менеджеров, которые управляют собственностью общества на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности общества в рамках норм действующего законодательств.

2.2 Формы управления

В основном выделяют следующие формы:

Управление процессом- совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Управление по результатам- совокупная система управления, мышления и развития, с помощью, которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации.

Принципы управления по целям формулируются исходя из следующих

предпосылок:

– система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач

организации;

– каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие

цели в рамках возложенных на него обязанностей;

– цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим

организуется работа по их выполнению;

– менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется

иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении

сверху вниз.

Этапы процесса управления по целям

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

 

• на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
• на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
• на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
• на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой

деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Типы контактов

В процессе взаимодействия собеседники могут занимать разные позиции:

1) позиция «верхушка»  – авторитарная, доминирующая

2) позиция «подчинение»  – подчиненная

3) позиция «на равных»  – партнерская

Типичные признаки поведения человека в каждой из трех позиций

	«Верхушка»	«Подчинение»	«На равных»
Поза	Выпрямленная поза с подбородком параллельным  земле	Приниженная поза, может быт чуть опущенная голова	Мышечная раскованность
Взгляд	Жесткий немигающий взгляд	Постоянное движение глаз вверх-вниз	Симметричность поз
Темп речи	Медленная речь с выдержанными паузами	Быстрый темп речи	Синхронизация темпа речи
Громкость речи	Громкая или тихая речь	Не громкая речь, но высокий тон	Уравнивание громкости речи
Дистанция	Навязывание партнеру определенной дистанции	Предоставление инициативы партнеру	Установление сбалансированного рисунка обмена взглядами