Роль системы консолидированного учета и отчетности в функционировании ФПГ

В центре коллектива находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд – высокие коллективные показатели. Команда «живет» для выполнения коллективной задачи, после ее достижения она распадается.

2.6 Лидер

Неформальные лидеры имеют не меньшее влияние в коллективах, хотя используют при этом, в основном свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на людей, их взаимоотношения. Известно также, что для коллектива характерна постоянная смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуаций и т.д. В трудовом коллективе может быть несколько типов лидеров: – деловой лидер (тот, кто лучше других представляет себе суть дела и имеет опыт в решении основных задач, стоящих перед группой); – эмоциональный лидер (обладающий наибольшей притягательностью, вызывающий симпатию); – может быть и ситуативный лидер, человек, который более других способен в какой-то небольшой промежуток времени повести за собой коллектив. Однако в любой общности людей обязательно появляется свой неформальный лидер, человек, пользующийся в своей группе высоким авторитетом и общим признанием. Он необходим как основа единения, как справедливый арбитр при возникновении конфликтов внутри группы или с администрацией, ему доступна информация, важная для управления. Такой авторитетный член коллектива обладает обычно талантом эффективного общения — легко и непринужденно вступает в контакты с другими людьми и может существенно влиять на моральный климат в коллективе. С таким неформальным лидером необходимо считаться, так как его влияние на коллектив может быть не только положительным, направленным на достижение общих целей, но и отрицательным, разрушительным. Ведь не секрет, что не только руководитель обладает властью, но и его подчиненные: ведь они могут выполнять свои функции, а могут и саботировать их, могут преднамеренно скрывать или искажать низовую информацию, содействовать или мешать установлению неформальных отношений между начальником и сотрудниками. Руководитель должен знать неформальных лидеров своей организации и установить с ними разумные деловые и личные контакты. Кто же обычно становится лидером в группе, и какими чертами характера, свойствами интеллекта он обладает?

Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность – потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение.

Методы принятия решения

Факторы, влияющие на принятие решения

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Что необходимо учитывать при принятии решения? Основные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений:

 –  значимость решения;

– взаимозависимость решений;

– временные ограничения;

– личностные оценки руководителя;

– ситуация принятия решения;

– информационные ограничения;

– перспективность действия решения

Значимость решения- это реакция органа управления, направленная  на  эффективное  достижение  результата.  Необходимость  в решении  возникает  всегда  при  наличии  проблемы.  Проблема — сложная теоретическая   или   практическая ситуация,   требующая   изучения, исследования, разрешения. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы, между существующим и желаемым выходом системы. Состояние и выход организационной системы характеризуются с помощью  показателей,  обычно  отражающихся  в  названии  проблемы, например проблемы рентабельности, производительности труда, текучести кадров, где имеется в виду необходимость изменения этих показателей.

Взаимозависимость решений- В организации все решения некоторым образом взаимозависимы. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Если, к примеру, организация решает перенести штаб-квартиру в другой город, она должна также принять решение о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит – покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли местные законы о налогообложении в другом городе или регионе менять процедуру бухгалтерского учета и т.п. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом – на отделах сбыта и маркетинга. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть невзаимозависимость решений, то есть видеть "всю картину", зачастую и становятся кандидатами на повышение[18]

Временные ограничения- ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Личностные оценки руководителя- содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений, принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Ситуация принятия решений- принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

 Информационные  ограничения- Информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Информация, как вы понимаете, необходима для рационального решения проблем. Но иногда информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические, издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, оплатой услуг внешних экспертов и т.д. Поэтому руководитель должен решать, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой. Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но скоро такая возможность скоро появится, самое правильное для менеджера – отложить принятие решения, но если время не является критическим фактором и потери от задержки будут более чем покрыты выгодой от принятия от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особенности, относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решений улучшений.

Перспективность действия решения- Эффект от реализации управленческого решения может проявляться с различной силой и в различные временные интервалы. При этом нередко кажущийся блиц-эффект, демонстрирующий практически мгновенный результат, заканчивается провалом в последующие периоды, т.е. не имеет никаких перспектив. Хотя бывает и обратный результат, когда в ожидании эффекта от управленческого решения его актуальность теряется. В связи с этим качество управленческого решения оценивается по величине получаемого эффекта в ожидаемые сроки, с одной стороны, и по создаваемому заделу на перспективу развития организации - с другой.

2.7 Оценка принятого  решения

 Каждый человек в  своей жизни принимал решение, о котором сожалел. Рассмотрим  наиболее распространенные ошибки, которые совершаются при принятии  различных решений.

1. Решение самых  легких задач- по принципу Парето –это так называемые, задачи несущественные и несрочные, от их решения должы воздерживаться как руководители так и остальные сотрудники.

2. Откладывание  решения- Откладывание дел «до последнего» создает остроту момента, связанного с крайней близостью срока завершения работы. Когда времени для окончания работы остается мало, человек переживает мобилизацию сил, полную концентрацию, повышение активности психических процессов. По сути, это приводит к штурмовщине, а если это касается подготовки студентов к экзаменам, часто, как показано в одном исследовании, заканчивается провалом. Поэтому не всякая мобилизация приводит к успеху: человеку может не хватить времени на выполнение задания.

3. Поспешность  в решении- бывают случаи, когда поспешное решение приводит к краху. В таких ситуациях лучше всего выждать некоторое время, для того чтобы оценить проблему. Однако нужно помнить, что затягивать момент принятия решения долго тоже нельзя (особенно это касается работы), поскольку вас могут или опередить, или ситуация может обостриться. И тогда вы пожалеете о том, что не сделали выбор раньше. Позволить себе детально обдумывать различные варианты могут только люди на высоких должностях, поскольку они знают, что кроме них принять решение не сможет никто.

4. Тратите слишком много  энергии- затрата сил и энергии должна зависеть от важности вопроса и его решения, затрачивая время на вопросы которые этого времени «не стоят» можно потерпеть полный крах в вопросах большей важности.

В большинстве случаев проблема кроется в чем-то другом. Можете ли вы вообще позволить себе такие «завышенные» расходы? Любое решение обладает собственной экономикой: расходы на него должны разумно согласовываться с его значением. Каждое решение конкурирует с другими решениями, которые вы также должны принять. Нередко случается, что какой-нибудь несущественный вопрос, который даже не стоит на повестке дня, прорабатывается очень подробно, а на другие, действительно важные и актуальные проблемы ресурсов уже не хватает. Одним из шагов для того, чтобы предотвратить ошибку, является оценка принятого решения для последующей его корректировки и изменения.