Совершенствование системы управления персоналом на примере ОАО «Пружанский молочный комбинат»

     Обычно  на совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений  и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение, но хотелось бы эту работу увидеть более масштабно (например, осведомление в СМИ, чтобы достижения были видны не только рабочим предприятия, но и всему городу).

     Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 20 до 35 лет и после 35 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением тимбилдинговых мероприятий. Одним из таких может стать проведение корпоративных вечеров, выездов в зоны отдыха. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1-й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 35 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует сделать доску почёта. Этот старый проверенный способ всё ещё действует при нематериальном стимулировании. Люди, относящиеся ко 2-й группе, на мой взгляд, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

     Демографическая политика предприятия должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

     Хотелось  бы, чтобы в организации проводилась  планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%.  Предлагаю ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3-5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот. Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

     Должны  быть разработаны условия для  обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

     Оплата  труда не ограничивается рамками  заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям  и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

     Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

     Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

     • производственно-технические курсы;

     • курсы целевого назначения;

     • обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

     • экономическое обучение.

     Должно  быть запланировано выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников при фельдшерском медпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов.

     Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство  постоянно должно демонстрировать  работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия  показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

     Приоритет, конечно, по решению генерального директора  отдается молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность  проявить себя в наибольшей степени.

Стимулирование  трудовой деятельности

     Стимулирование  труда эффективно только в том  случае, когда органы управления умеют  добиваться и поддерживать тот уровень  работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

     Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Удержание и развитие персонала

     Наиболее  важным направлением деятельности современного менеджера является удержание высококвалифицированных кадров на предприятии и развитие потенциала своих работников. Нужно создать такую рабочую атмосферу, чтобы работник, придя, не хотел уходить с предприятия. Чтобы всё необходимое он мог получить не обращаясь в другие инстанции.

     В первую очередь следует образовать мини-кафе, в пределах предприятия, обязательно с входом как со стороны завода, так и со стороны улицы. По результатам исследования многие работники на подсознательном уровне раздражены во время, так называемых 5 минутных перерывов на чашечку кофе. Ничего удивительного тут нет. В то время как кто-то рядом, на своём рабочем месте трапезничает, у человека на подсознательном уровне задаётся вопрос: а почему я в это время должен работать? Даже если человек будет сильно загружен, не будет даже обращать внимания, чтобы не видеть, наше обоняние тяжело смирить. Поэтому предлагается создать так называемый «ресепшен» - зона отдыха. Здесь работники смогут приятно провести перерыв, оторваться от рабочей атмосферы, работники разных цехов или отделов смогут поделиться результатами работы. А так же зона отдыха будет делать коллектив более сплочённым, здесь люди реально смогут видеть, кто работает вместе с ними «за стеной». Так же это будет способствовать адаптации новичков.

     Следующим шагом развития персонала – создание социального пакета рабочим. Эта  практика широко развита на передовых  предприятиях во всём мире. Социальный пакет будет продаваться работникам и включать в себя следующее:

• добровольное медицинское страхование;
• страхование т несчастных случаев;
• страхование родственников по корпоративным целям;
• оплата обедов;
• предоставление спецодежды;
• предоставление скидок на покупку лекарств;
• предоставление корпоративных скидок на другие виды страхования (автомобиля, имущества и т.п.)
• частичная/полная оплата мобильной связи;
• предоставление обонементов для посещения фитнес-центров, бассейна, ледового дворца;
• саноторно-курортное личение.

     Предоставление  такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.  
 

     Расчёт  эффективности применения мероприятий 

     Так как на предприятии очень высокая  текучесть кадров, а результативным показателем трудовой деятельности коллектива является производительность труда, то основное направление проводимых мероприятий будет направлена на стимулирование этих показателей. Надо отметить, что каждый последующий показатель будет рассчитан с учётом проведения предыдущего мероприятия.

     1. Рассчитаем степень влияния предложенных  мероприятий на производительность  труда:

     Расчет  экономического эффекта производим по формуле:

     Эк. эффект =  ПТ* К_{увелич.} * Ср.числ.- З (3.1)

     где ПТ – производительность труда, млн.руб.

            К_{увелич.} – коэффициент увеличения производительности труда, %

            Ср.числ. –среднесписочная численность персонала, чел.

            З – затраты на проведение мероприятия, млн. руб.

     1.1 Внедрение мероприятий по набору, отбору, подготовке кадров:

     Затраты на проведение данного мероприятия составят 1500 млн. руб. Сюда входят расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов в кадровый отдел, а так же периодическое повышение квалификации.

     При внедрении мероприятия 1-м:

     196,422*0,04*484-1500 = 2 302,730 млн. руб.

     При внедрении мероприятия 2-м

     196,422*0,03*484 -1500 =  1 352,047 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 3-м:

     196,422*0,026*484 -1500 = 971,774 млн. руб.

     При внедрении мероприятия 4-м:

     196,422*0,021*484 -1500 = 496, 433 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 5-м:

     196,422*0,018*484-1500 = 211, 229 млн.руб. 

     1.2 Проведение корпоративов:

     Затраты составят 2 000 млн. руб. Сюда мы включаем такие расходы как: заказ помещения для проведения корпоративного торжества, обращение в специальное агентство  по проведению праздников, по поводу заказа программы проведения вечера.

     При внедрении мероприятия 1-м:

     196,422*0,036*484-2000 = 1 422, 457 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 2-м:

     196,422*0,032*484-2000 = 1 042, 184 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 3-м:

     196,422*0,024*484-2000 = 281, 638 млн.руб.

     При проведении мероприятия 4-м:

     196,422*0,019*484-2000 = -288, 772 млн.руб.

     При проведении мероприятия 5-м:

     196,422*0,017*484-2000 = -383,840 млн.руб. 

     1.3 Предоставление сотрудникам быстрого  карьерного роста:

     Затраты при проведении этого мероприятия будут минимальными(50 млн.руб), в основном связанные с переоформлением документации. А результат будет наивысшим, т.к. люди будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель – повышение по карьерной лестнице.

     При внедрении мероприятия 1-м:

     196,422*0,07*484 -50 = 6 604, 777 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 2-м:

     196,422* 0,062*484 -50 = 5 844, 231 млн.руб.

     При внедрении мероприятия 3-м:

     196,422*0,05*484 -50= 4 703, 412 млн.руб.

     При внедрении мероприятия на 4-м: