Формирование кадровой политики организации

4. Личные качества, которыми должен обладать кандидат, чтобы, во-первых, выполнять свои обязанности, если они напрямую связаны с какими-то особыми личными качествами (к примеру, для секретарей или ассистентов руководителя необходимы пунктуальность и высокий уровень организованности). А во-вторых, чтобы он мог влиться в коллектив и соответствовал корпоративной культуре фирмы

5. Круг обязанностей, чтобы соискатель  мог сразу сопоставить их со  своими знаниями и опытом

6. Компенсационный пакет. Предполагается  ли специальное обучение для нового работника? Есть ли дополнительные выплаты или льготы? Существует ли перспектива карьерного роста? Гарантируете ли вы соцпакет?

7. Условия работы. Рабочий график, местонахождение работы, а также  все условия, которые могут  быть важны для данной позиции

8. Заработная плата. Вопрос указания  в тексте объявления заработной  платы не однозначен. Но соискатели, прежде всего, реагируют на  объявления с указанным уровнем  з/п. Если эта информация для  вашей фирмы является конфиденциальной  – лучше ее не указывать. Если уровень заработной платы варьируется, специалисты рекомендуют указывать ''вилку'' - ''от'' и ''до'', и указывать, от чего он зависит. А более конкретно оговаривать этот вопрос на собеседовании

9. Наличие испытательного срока,  его продолжительность и условия оплаты на испытательный срок

10. Контактная информация. Это, прежде  всего, контактное лицо и e-mail, если речь идет о поиске  через Интернет. Можно указать  телефон, но это усложнит вашу  работу необходимостью еще и  по телефону просить всех кандидатов переслать резюме по e-mail. Можно указать URL корпоративного сайта, чтобы соискатели могли ознакомиться со спецификой вашей работы, и фактический адрес.

Многие менеджеры по персоналу  пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Пользование услугами кадровых  агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.

При этом используются следующие  варианты: реклама в СМИ, прямой поиск, поиск среди знакомых сотрудников  фирмы (по рекомендациям), поиск в  ранее сформированном банке данных.  Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (резюме, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет).  Информация аккумулируется ответственным сотрудником " в специально отведенной папке "Вакансия________". 

Далее анализируется информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: "Потенциал" и "Резерв". Информация о кандидатах, относящихся к группе "Резерв", заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде сообщается о перенесении их кандидатур в группу "Резерв".  Кандидаты, относящиеся к группе "Потенциал" приглашаются для заполнения анкеты и тестирования.

На основе обработки  поданных заявок производится диагностика  профессиональной пригодности кандидатов на вакантные должности.

Диагностика профессиональной пригодности  будущих работников подразделяется на несколько этапов:

• оформление анкетных и автобиографических данных;
• анализ рекомендаций и послужного списка;
• беседа;
• оценка профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;
• медицинский контроль и аппаратные исследования.

На каждом этапе отбора может быть отстранена часть претендентов от дальнейшего участия в конкурсе вследствие несоответствия определенным требованиям или добровольного  отказа от процедур дальнейшего участия в конкурсе.Задача службы персонала при осуществлении оценки кандидатов при приеме на работу, в сущности, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически, оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

На данном этапе используются такие методы диагностики профессиональной пригодности, как тестирование, анкетирование, метод профессиограмм.В приведенной  ниже таблице показано, какие качества кандидатов могут быть выявлены с помощью важнейших методов отбора.

Выбор методов и технологий первичного отбора зависит от стратегии  компании, выделенного бюджета, организационной  культуры и важности данной должности  для достижения поставленных компанией целей. Важно помнить, что для получения наиболее достоверной информации о кандидате следует применять комплексный подход, предполагающий использование целого ряда методов.

Подбор торгового персонала  имеет свои особенности.

Стандартная схема  опроса выглядит следующим образом: 

1. Пол, возраст. 

2. Необходимый опыт работы  и образование. 

3. Знания и навыки, необходимые  для выполнения работы.

4. Качества, которые помогут  освоить новые требования.

5. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности. Сопоставление разных методов отбора представлена в таблице

Таблица 3.3 - Сопоставление разных методов отбора

Методы отбора
Качества	Стандарт-ная форма	Интервью	Решение пробных задач	Тестиро-вание	Проверка рекоменда-ций	Групповые методы	Мед. обследова-ние
Интеллект		☼	☼	☼		☼
Образование	☼	☼				☼
Профессиональный опыт	☼	☼	☼		☼	☼
Личностные характеристики		☼		☼	☼	☼
Мотивация, отношение  к работе		☼	☼	☼	☼	☼
Коммуникативные качества		☼		☼	☼	☼
Моральные качества (честность, трудовая этика, ответственность и  т.д.)		☼		☼	☼	☼
Наличие противопоказаний к работе	☼	☼	☼	☼	☼	☼	☼
Состояние здоровья		☼			☼		☼

 

На последний  пункт стоит обратить особое внимание. Исследователи, изучающие проблемы подбора персонала, выделяют ряд противопоказаний для работы продавцом, а именно:

- интраверсию, т. е.  направленность на собственный  мир, незаинтересованность в большом  круге общения; 

- зависимость от азартных  игр, другие зависимости 

(алкогольная и пр.);

- нечистоплотность при  обращении с деньгами;

- повышенную раздражительность, 

- агрессивность; 

- негативное отношение  к людям. 

У каждой фирмы "набор  профессионально важных качеств" для продавца будет своим, но, безусловно, главными всегда остаются - общительность, доброжелательность, желание продавать, стрессоустойчивость, ответственность. 

Оценка этих качеств  осуществляется с помощью разного  рода психологических тестов.

Исходя из проведенного анализа  выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые   документы (контракт, приказ и др.).

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении  кадров является трудовая адаптация. Успешная адаптация персонала, наряду с отлаженным процессом его найма и отбора, является необходимым этапом для обеспечения низкой текучести кадров в торговой сети и быстрого наращивание численности персонала.

Процедуры адаптации персонала  призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Трудности возникают в связи с отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег.

Как правило, будущий  сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем  работы, а работодатель - возможности  и потребности сотрудника. Эти  проблемы помогает решить программа адаптации, в основе которой лежат обучающие программы и система наставничества.

Можно предложить следующую  схему адаптации сотрудника в  ООО «Компьютерный мир».

Ответственный сотрудник (как правило кадровый работник) знакомит новичка с историей компании,  системой ценностей и корпоративной культурой, сложившейся в компании. Здесь также идут знакомство с внутренними кадровыми документами: должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка, положением об оплате труда.

Далее новому сотруднику назначается наставник, выполняющий схожие функции на предприятии. Он знакомит сотрудника с нормами и правилами работы в торговой организации, характеристиками некоторых групп товаров. При  этом важно не только научить работника работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями.

 

Таблица 3.4 - Достоинства и недостатки наставничества

Плюсы наставничества

Ограничения наставничества

Возможность более точного учета  индивидуальных особенностей при определении  темпа и содержания обучения. Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника. Наставник может выступать в  качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых  моделей рабочего поведения. Широкие возможности предоставления обратной связи ученику со стороны наставника.

Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени  и сил. Поскольку наставник не освобождается  от выполнения собственной работы, это ограничивает его возможности  уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения в освоении работы. Нормальный процесс наставничества может нарушаться (прерываться) в  случае необходимости выполнения наставником  срочных задач.

 

В конце периода стажировки, как  правило, проводится оценка знаний сотрудника.

3.2 Мероприятия по оценке квалификации торгового персонала

 

Поскольку на ООО «Компьютерный  мир» оценка персонала не производится, то предлагается внедрить следующую  систему оценки квалификации кадров с учетом современных требований к профессиональному уровню персонала торгового предприятия.

В ходе исследования было выделено 7 факторов, влияющих на эффективность  работы персонала предприятия розничной  торговли. Они подразделяются на 2 группы: «знания и навыки» и «личные  показатели».

Продавец должен не просто досконально  знать характеристики, возможности  и особенности реализуемых в  магазине товаров, он должен уметь понять требования клиента, рассказать об интересующей его вещи на доступном клиенту  языке. Важно правильно отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его по поводу использования вещи, объяснить условия гарантии, решить конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так, чтобы клиент пришел еще не один раз.

Экспертная оценка осуществлялась по методу «Дельфи», назначение которого состоит в выявлении преобладающего мнения экспертов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей прямые дебаты между ними, но позволяющей формировать свои суждения с учетом ответов и доводов других экспертов. Экспертная группа на предприятии, может быть сформирована из представителей управленческого персонала (руководителей и специалистов) в количестве 3 человек: