Формирование кадровой политики организации

Не менее важным в будущем  будет образовательный и интеллектуальный уровень работников. Понятно, что  и сейчас компании стараются набирать как можно более способных сотрудников, но в будущем, когда доля нематериальных активов у компаний и доля интеллектуальных затрат в производстве будет расти, это требование будет приобретать все большее значение. Причем распространяться оно будет на все большее число работников. Если сейчас сотрудники на низовых должностях или производстве не обязаны понимать процессы, протекающие в компании, то, по мнению экспертов, в будущем это будет обязательным условием.

Если составить сводный психологический портрет менеджера будущего, то идеальный кандидат будет выглядеть так. Хорошо образованный, интеллектуальный, креативный, но имеющий навыки аналитического мышления, коммуникабельный, понимающий других людей, готовый к компромиссам и не резкий в своих суждениях человек.

Насколько важно, каким  персонал был в прошлом, настолько  же важно как персонал будет прогрессировать  в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях [23].

Современные концепции управления персоналом, развивающиеся в рамках гуманистического подхода, основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией [18, с.9].

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий для расширения  знаний, повышения квалификации, непрерывного  самосовершенствования;

- использование "пакетов"  мотивационных программ при расширении  полномочий работников в принятии  хозяйственных решений;

- формирование новых моральных  ценностей, разделяемых всем персоналом  фирмы; 

- гибкое и адаптивное использование  "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Главная цель системы управления персоналом – на современном этапе создание результативных мотиваций, обеспечение  компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Таким образом, новая идеология  управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение  работника к труду формируется  под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

• признание в труде;
• достижения в труде;
• содержание труда;
• ответственность и самостоятельность;
• возможность профессионального продвижения;
• возможность развития личности работника.

Большое значение имеют  гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных  отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые  подходы к управлению кадрами  в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни [28].

Рассматривая свою работу с позиций  перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает  имеющиеся у него возможности  раскрыть свой потенциал как всю  совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития [10]. Ведущие зарубежные фирмы (такие, как "Дженерал моторс", "Форд", "Тойота", "Мицубиси", "Сони" и др.) огромное внимание уделяют стратегическому планированию.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Сегодня общепризнано, что  ее реализация в значительной степени  зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с  точки зрения перспективных задач  компании, подбор персонала и его  мотивация создают условия для  принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Методы управления персоналом в  зависимости от принятой стратегии  условно можно сгруппировать  следующим образом [7, с. 267]:

• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Последние особенно активно  применяются в менеджменте японских компаний. Их успешный опыт охотно заимствуют американские и западноевропейские компании: в частности, благодаря использованию японского подхода, получившего название "уплотненная технология" (по мнению многих специалистов, именно он будет определять организацию производства в XXI в.), совместная американо-японская компания "Нью Юнайтед Мотор Мэнюфэкчуринг" - детище "Дженерал Моторз" и "Тойоты" и немецкая "Порше" добились исключительных успехов в развитии производства и персонала [8, с. 320].

Успех управления трудовыми ресурсами  напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала.

 Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда [14, с. 134].

В кадровых службах западных фирм работают, как правило, высококлассные профессионалы. В 500 крупнейших компаниях США более 30  % занятых кадровой работой - магистры и доктора наук. Из каждых десяти американских кадровиков шесть-семь человек имеют дипломы психолога, социолога, экономиста, специалиста в области трудовых отношений и т.п, полученные в ведущих университетах, школах бизнеса и др. Специалисты в области кадрового планирования - сегодня одни из наиболее востребованных. В наукоемких корпорациях США они составляют 20 - 25 % всей численности кадровых служб (в начале 70-х гг. - не более 10 %) [15, с. 235].

В службах управления персоналом зарубежных компаний в среднем занято 1 - 1,2 % общей численности работников. В  последнее десятилетие абсолютного  роста численности кадровых служб  не отмечается, однако налицо ее относительное  увеличение. Причина тому - повышение эффективности работы кадровых служб благодаря использованию информационных технологий, развитию управленческой инфраструктуры. Последняя включает структуры, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации специалистов кадровых служб, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, центры деловой оценки и т.п. Характерно, что многие работники фирм, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках деятельности службы управления персоналом, не состоят в ее штате: так, значительная часть профессорско-преподавательского состава университетов и учебных центров участвуют в "вербовке" перспективных студентов.

Управление персоналом в зарубежных компаниях предполагает непременную  мотивацию кадровых инноваций, заинтересовывающую исполнителя в их применении [13, с.54].

Серьезный вопрос связан с побуждением  работников к обновлению организации. Для этого задействуются экономические, социальные, морально-психологические  и другие интересы людей. Параллельно  приходится нейтрализовывать работников, противодействующих переменам.

Алгоритм таков: готовится "почва" для нововведения, среди руководства  выявляются люди, способные придать  изменениям стартовый импульс. Затем  анализируется поведение ведущих  работников, выступающих "за" и "против" изменений, определяется соотношение потенциалов этих групп. После этого принимаются меры по устранению излишнего сопротивления, страха перед нововведениями: работникам разъясняется их необходимость, выгодные для деятельности фирмы последствия.

Очень важно, чтобы информация дошла до каждого сотрудника, тогда можно рассчитывать на формирование реальной "опорной базы" из числа сторонников преобразований. Потенциальное же "сопротивление" нейтрализуется путем уступок, материальных стимулов и т.д. [5, с. 195]. Мотивируются и работники-инноватры: им предоставляются различные льготы, подчеркивающие их особый статус и высокое положение (служебные автомобили, отпуска, почетные титулы и звания, зарубежные поездки и т.п.), наиболее ценным кадрам - особые условия труда (отдельный кабинет, 6-, 12-месячный творческий оплачиваемый отпуск, возможности для повышения квалификации, изучения иностранных языков и др.), а также более высокую социальную защищенность (дотации на жилище, предоставление готовых домов и квартир, выдача ссуд на приобретение дома, оплата аренды, подключение к корпоративным пенсионным и страховым системам, участие в прибыли, оплата образования детей, медицинское обслуживание и т.д). Кроме того, в процессе реорганизации используются поощрения в форме различных премий: за текущие результаты разработки и реализации; за выдвижение и начальную проработку новой идеи и проекта; за успешное решение комплекса задач на определенном этапе проекта и т.д.

Деловая оценка персонала позволяет  определить место работника в организационной структуре, разработать программу его развития, установить критерии и размер оплаты труда, выявить удовлетворенность сотрудника своей работой [36, с. 75]. Она проводится при отборе кандидатов на вакантные должности и аттестации персонала, которую рекомендуется проводить не реже одного раза в год.

В первом случае предусматриваются  предварительное собеседование, анализ анкетных данных, наведение справок  о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование, основное собеседование, подготовка экспертного заключения.

Во втором - предварительная оценка сотрудника его внешним окружением, обобщение руководителем подразделения  полученных данных, беседа с подчиненным, подготовка экспертного заключения и передача его в службу управления персоналом.

Методы оценки управления персоналом приводят к созданию коммуникативной  сети, к соединению с помощью информационных потоков, участвующих в информационном процессе индивидов, что создает  новые условия для развития мотивации персонала. В организации существуют горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные строятся по иерархии руководства, горизонтальные осуществляются между равными по уровням индивидами или структурными подразделениями, диагональные - между начальниками и подчиненными. На основании этих связей создается реальная структура организации.

Существуют устоявшиеся образцы  коммуникативных сетей "вертушка", "кружок", "колесо", "цепочка" [29, c. 324]. В сетях типа "кружок" члены группы могут вступать в контакты только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа "колесо" представлена формальная, централизованная структура руководства, в рамках которой подчиненные контактируют друг с другом через своего начальника.

В процессе управления и мотивации персонала возможны конфликты. Конфликты можно классифицировать по способам их разрешения (антагонистические, компромиссные); по природе возникновения (социальные, организационные, эмоциональные); по направленности воздействия (вертикальные, горизонтальные); по степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные); по количеству участников, задействованных в конфликте (внутриличностные, межличностные, межгрупповые) [5, с. 253]. Поэтому кадровый менеджмент включает управление конфликтами - целенаправленное устранение (минимизацию) причин, породивших конфликт, и/или коррекцию поведения его участников.

Некоторое время назад в западных компаниях получил развитие так  называемый маркетинг персонала, включающий разработку профессиональных требований к работникам, определение качественной и количественной потребности в них, расчет затрат на их "приобретение" и дальнейшее использование, выбор источников и путей обеспечения потребностей в персонале [36, с. 369].