Формирование кадровой политики организации

Как видим, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

 

 

1.3 Практика решения проблем и организации успешной работы по

управлению персоналом на российских предприятиях

 

 

Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне.

Перестройка российской промышленности, и образование в ней большого количества самостоятельных предприятий  требует качественного изменения  профессионально-квалификационной мобильности и менталитета работников [12, с. 8].

Важная особенность  развития теории и практики управления персоналом в отечественных условиях в том, что ее становление протекает  под воздействием стереотипов практики работы с персоналом, доставшейся от идеологизированной кадровой политики предшествующих лет, а также неспособности многих руководителей и нынешних практиков управления персоналом адаптировать зарубежный опыт к отечественному состоянию общественных отношений.

Практика эффективного управления персоналом за последние пять—семь лет получила воплощение в предпринимательских структурах, то есть сформировалась как сфера услуг. Наиболее интенсивное развитие этот вид деятельности приобрел преимущественно в банковских, финансовых, компьютерных, торговых и других организациях [15, с. 94]. Работа передовых АО характеризуется структурным объединением кадровых служб с ОТиЗами и другими службами (например, по социальному развитию, подготовке кадров и т.д.), которые выполняют отдельные функции управления персоналом.

Однако приходится констатировать: существенных позитивных изменений  в управлении персоналом пока не наблюдается. Функции управления персоналом раздроблены  между разными структурными подразделениями, отсутствуют комплексная система мотивации персонала, система работы в области профессионально-должностного продвижения и др.

Кадровые службы большинства  предприятий заняты в основном выполнением  функции учета личного состава. Соотношение старых и новых технологий работы с персоналом составляет сегодня примерно 2 : 1.

Необходимость внедрения  в практику предприятий системы  работы по управлению персоналом на сегодняшний  день во многом обусловлена: готовностью  руководителя предприятия или его  команды оценить значение управления персоналом в раскрытии профессиональных возможностей персонала, наличием финансовых возможностей создания системы работы по управлению персоналом.

После вступления России в ВТО судьба отдельных предприятий  будет зависеть прежде всего от профессионализма их руководителей. И, конечно, для российских менеджеров это будет означать более жесткие условия конкуренции на рынке труда, обострение проблемы легитимности в отношении документов, подтверждающих квалификацию, и необходимость существенного изменения системы деловых коммуникаций [3, с. 11].

Поиск оптимальных вариантов ориентации персонала на интенсивные трудовые усилия ставит проблему обращения к  зарубежному опыту. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам [35, с. 8].

В тоже время строя новое, нельзя отказываться от хорошего старого. Поэтому  целесообразно учитывать и опыт работы кадрового менеджмента накопленный в годы существования СССР.

Для предприятий, собирающихся управлять  персоналом по-новому необходимо:

1. Иметь стратегию  развития производства и персонала

Функция управления персоналом может существенно влиять на результат  деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, социальное партнерство и т.п.) объединены в единый комплекс действий — программу, которая является частью стратегии организации. Только такое управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.

Одной из самых отрицательных  черт управления персоналом  в СССР было отсутствие развития социальных ресурсов [25, с. 178]. Мы не шли к социальному  человеку, не организовывали и не планировали его развитие. Никогда в СССР не существовало выработки стратегии персонала.

2. Необходимо  отработать систему мотивации

Преобладающая на предприятиях России скудость мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным симулированию.

Поэтому важной задачей  в области управления на данном этапе  является постепенное формирование понимания процессов мотивации  трудовой деятельности, адекватной современному развитию экономики; разъяснение персоналу и руководителям психологических основ внутрифирменного общения и формирование у них навыков современного демократического управления персоналом.

Методы мотивации разделяют  на материальные и нематериальные [20, с. 157].

Оплата труда является краеугольным камнем в отношениях между работодателем  и работником. От нее напрямую зависит  и себестоимость продукции, и  производительность труда работника.

В сфере организации труда  следующие  проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40 % в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1:26). Многие российские менеджеры делают серьезную ошибку, пытаясь снизить себестоимость товара путем снижения заработной платы. Это влечет к ухудшению качества товара, повышенной текучести кадров, понижению производительности труда, а нередко и к увеличению брака. Следовательно, к дополнительным издержкам на производство.

Некоторые из этих вышеперечисленных  проблем можно изменить уже сегодня  японскими методами. Тем более  что все большее количество руководителей  осознают, что без системы экономической  заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем преодолеть кризис.

Японские фирмы не имеют жесткой  классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них [19, с. 46]. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

Итак, систему оплаты труда в  Японии отличают следующие факторы.

1. Зависимость оплаты труда от  стажа. Японцы считают, что  после года работы человек  действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это  его надо поощрять, причем автоматически.

2. Зависимость оплаты  труда от жизненных пиков. Таких  пиков в Японии пять-шесть. 

3. Зависимость оплаты труда менеджеров  от результатов работы предприятия.  На всех предприятиях используется  система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель

4. Жесткая зависимость оплаты  труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда [35, с. 9].

5. Одна из самых низких в  мире дифференциация в оплате  труда - 1:4 (в Швеции - 1:3). Это означает, что работник самой низкой  квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе.

Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования неприемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Системы оплаты труда основанные на учете трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия активно начали внедряться и в практику российских предприятий.

Основой производительности труда  служит его стимулирование. От правильного  подхода к системе стимулирования зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге. К главным экономическим стимулам относятся:

- повышение заработной платы;

- регулярные выплаты бонусов;

- выплаты различных единовременных  пособий на поддержание благосостояния;

- заранее оговоренная выплата  крупных выходных пособий.

О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет  можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее  время лишилась такого своего еще  недавнего преимущества, как дешевая  рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии. Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда.

В России в настоящее время по-прежнему сохраняется низкий уровень оплаты труда [22]. Хотя в последе время наблюдается рост заработной платы высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются  дважды в год (летом и зимой) и  размер которых зависит от деятельности предприятия. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше.

Повышению трудовой активности персонала  в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье.

Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает почувствовать рядовому сотруднику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы. Понимание этого порой приводит к действительно фантастическим результатам.

В России, где пенсионное пособие, назначаемое государством, невысоко, социальное обеспечение со стороны фирмы выглядит особенно актуальным. За подобным методом стимуляции будущее.

В последнее время во многих странах  с рыночной экономикой функционируют  так называемые гарантийные фонды. Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие [16]. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей. В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство.

Здесь дело только за инициативой  российского правительства. В рамках одной организации это, конечно, невозможно.

Среди психологических стимулов можно  выделить следующие: