Адаптация организационной структуры к стратегически изменениям

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

КРАСНОЯРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

 

 

 

 

 

 

 

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

 

 

 

 

К У Р С  О В А Я    Р А Б  О Т А

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Адаптация организационной структуры к стратегически изменениям.»

/на примере ООО «Сталепромышленная  компания – Красноярск»/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КРАСНОЯРСК 2007

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..3

1. Концепция организационных структур………………………….5

1.1 Стратегический менеджмент  как тип управления……………….5

1.2 Организационные структуры: понятие, виды. …………………...8

1.3 Организационные структура как объект стратегических

изменений……………………………………………………………...11

1.4. План и методы исследования…………………………………….16

Вывод……………………………………………………………………18

2. Анализ  и оценка эффективности существующей  организационной структуры ООО  «Сталепромышленная компания - Красноярск»………………………………………………………………….19

2.1 Организационно-правовая  характеристика предприятия……….19

2.2 Анализ внешней и  внутренней среды Предприятия…………….23

2.3 Анализ стратегических изменений, влияющих на организационную структуру ООО «СПК-Красноярск»…………………………………………32

Вывод……………………………………………………………………37

3. Разработка  проекта по адаптации организационной структуры ООО «СПК-Красноярск» к стратегическим изменениям……………….39

3.1 Вариантный анализ  проектных направлений…………………….39

3.2 Разработка и план реализации проекта адаптации организационной структуры компании………………………………………………………….45

3.3 Социально-экономическая  оценка проекта………………………49

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….51

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………54

ПРЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………56

 

Введение

Любая компания, будь то маленький магазин или крупная корпорация, начало свое существование постольку, поскольку ее существование было кем-то придумано, спланировано. Ее существование также обязано планам его создателей (или приемников). В длительной перспективе всегда необходимо представлять, чего может достигнуть компания и какого курса ей придерживаться, так как развитие рыночных отношений требует от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Развитие и рост организации  усложняет все управленческие процессы внутри компании: стиль управления, отношения персонала, взаимодействие разросшихся подразделений, стратегические планы становятся неэффективными и требуют дальнейших преобразований в структуре организации. И здесь очень важно иметь в виду некоторые тонкости: недостаточно приказов и директив «сверху» для того, чтобы персонал организации не сопротивлялся изменениям и сразу воспринял новое устройство организации; недостаточно улучшать существующее положение дел в отдельных сферах, вместо того чтобы реформировать систему управления в комплексе; недостаточно решить проводить структурные изменения, необходимо найти достаточно ресурсов: интеллектуальных, финансовых, правовых для их осуществления. Кроме того, влияние изменений необязательно требует изменения оргструктуры. Существует или отсутствует необходимость проводить оргпреобразования, необходимым остается одно, - адаптация этой структуры к происходящим изменениям. Это может быть мотивация персонала, пересмотр отдельных функций или процессов, реструктуризация и др.

Предприятие действует  всегда в условиях влияния внешней  среды и постоянно развивается, поэтому способность адаптировать организацию и в частности, организационную  структуру является стратегически важным умением руководства организации. Поэтому тема курсового проекта является актуальной для сегодняшнего времени.

Предметом исследования курсового проекта является организационная  структура и стратегические изменения, воздействующие на нее на материалах предприятия ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск» (далее «СПК-Красноярск»). Цель проекта заключается в оценке и анализе организационных структур, их сущности, эффективности для того состояния, в котором находится компания, и намеченных стратегических целей, в выявлении различных проблем и вопросов, в поиске методов улучшения функционирования предприятия, в повышении результативности его деятельности. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Обобщить и проанализировать теорию по теме исследования курсового проекта;

2. Провести анализ предприятия с оценкой существующей орг. структуры и современных факторов (изменений), влияющих на нее.
3. Разработать проект по адаптации организационной структуры к стратегическим изменениям

В первой части курсового проекта рассмотрены виды организационных структур с их преимуществами и недостатками, а также организационные структуры как объекты стратегических изменений. Вторая часть содержит краткую организационно-правовую характеристику ООО «СПК-Красноярск», а также анализ деятельности и анализ стратегических изменений, воздействующих на структуру организации. В третьей части курсового проекта представлены разработки по адаптации структуры к выявленным стратегическим изменениям.

 

Концепция организационных  структур

1.1 Стратегический менеджмент как  тип управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого рода различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно отреагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать  несколько  конструктивных определений, которые  были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Различные подходы к определению понятия описаны в табл. 1.1.

Таблица 1.1 – Понятие стратегического управления.

Автор	Понятие
Шендел, Хаттен [8, 4]	процесс определения и  установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям
Хиггенс[23].	процесс управления с целью  осуществления миссии организации  посредством управления взаимодействием  организации с ее окружением
Ансофф  [1]	«нестабильность среды  требует от фирм разработки все более  сложного и детализированного стратегического управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций и связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы»
Пирс, Робинсон[21]	набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации

Существует еще целый  ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и  особенности стратегического управления или же на его отличия от “обычного” управления.

Управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставали задачи по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой приобретало новый смысл [10,27].

На сегодняшнем этапе  возьмем за основу следующее определение  стратегического управления:

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживаемость в  долгосрочной перспективе. Это означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение всем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия (покупатели, сотрудники фирмы, собственники). Для этого организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей, т.е. обладать конкурентными преимуществами: быть интересным покупателю настолько, что он готов за него отдать деньги, и быть интересным покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт других фирм.  Кроме конкурентных преимуществ в продукте, фирма может попытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке (за счет монополизации части рынка).

Традиционно существует три стратегии  создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия – лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Однако не стоит забывать, что и при этой стратегии ее продукт должен соответствовать определенному уровню дифференциации и качества, без этого цену придется снижать настолько, что результаты такой стратегии будут отрицательными для фирмы.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю, и за что покупатель готов платить. Поэтому дифференциация предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.

Третья стратегия – концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей, либо же создается специфическая система доступа к продукту. Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

 Все три стратегии имеют существенные отличительные особенности, поэтому фирме следует достаточно четко определять стратегию, которую она может осуществить, и, не смешивать их.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1 – Структура стратегического управления

Процесс состоит из пяти взаимосвязанных, но последовательно  выполняемых этапов (Прил. 1.1).

 

1.2 Организационные структуры: понятие,  виды.

Эффективность управления вообще и его автоматизации в  частности во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры).     В основе структуры организации лежит принцип горизонтального и вертикального распределения прав и обязанностей и делегирования полномочий.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача менеджеров состоит  в том, чтобы выбрать ту или  иную структуру, которая лучше всего  отвечает целям организации.

Структуру организации  определяют деление организации  по горизонтали, соотношения полномочий различных должностей и должностные  обязанности.

Выделяют следующие  виды организационных структур [26] для:

• Линейная структура
• Функциональная (дивизиональная) структура
• Линейно-функциональная структура
• Матричная структура

Виханский О.С. выделяет пять типов организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизональная (также в литературе дивизионная), структура по стратегическим единицам бизнеса, матричная структура.

В литературе по менеджменту  широкое отражение нашли так  называемые штабные организационные  структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные  и пр.), относимые многочисленными  авторами к классическим [27]. 

Структуры описаны в  таблице 1.2

Таблица 1.2. – Виды организационных структур

Вид	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Линейная (элементарная по Виханскому)	построение аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы строится на принципе единоначалия структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом	очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.	чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; отсутствие вспомогательных служб; отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная	возникает там, где появляется разделение труда и специализация создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления возможность активного включения различных обслуживающих служб. Наличие функц.связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.	снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; появляется возможность создания штабных подструктур.	значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.
Линейно-функциональная	руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей сохраняется принцип единоначалия линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу. линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя	снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления при диверсифицированной деятельности концентрация внимания одного руководителя на специализированной задаче улучшение качества выпускаемой продукции относительная простота построения самой структуры.	отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга; постоянная необходимость в согласовании приводит к замедлению принятия решений и росту управленческих расходов; качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
Дивизионная	разделение всей структуры фирмы на дивизионы Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб дивизионы могут принимать форму дочерних предприятий фирмы, юридически оформляясь как отдельные юридические лица.	наличие тенденций к децентрализации; высокая степень самостоятельности дивизионов; разгрузка менеджеров базового звена управления; высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.	появление дублирующих функций в дивизионах: ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричная	два направления руководства: вертикальное (управление структурными подразделениями) и горизонтальное (управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений) работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно проектные группы непостоянны, образуются для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно	Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов. Более гибкое использование кадров организации. Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хоз. операций, принятия решений, организации и профессиональных. Улучшения контроля за отдельными задачами проекта. Возможность применения эффективных методов планирования и управления. Работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления. Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решения.	Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделениями. Трудность установления четкой ответственности за работу по созданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением). Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений. Сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективах рабочих групп. Между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.