Конкурентоспособность предприятия на примере ЗАО «Хлебозавод»

66

Содержание.

Введение…………………………………………………………………..3

Конкурентоспособность предприятия  …………………………………5

1.1    Конкуренция, её виды……………………………………………….5

1.2 Стратегические стереотипы конкурентного поведения…….10

2.Описание организации ……………………………………………..25

2.1. Организационно-экономическая  характеристика  ЗАО «Хлебозавод»………………………………………………………….25

2.2Характеристика имущества предприятия………………………25

2.3Разработка инновации на предприятии…………………………...31

БИЗНЕС-ПЛАН………………………………………………………..49

3.Рекомендации по обеспечению конкурентоспособности предприятия     ЗАО «Хлебозавод»…………………………………………………………61

Заключение…………………………………………………………………66

Список использованной литературы…………………………………….67

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Целью: Курсовой работы является сосредоточение внимания на том, какие основные типы конкурентных стратегий наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, и оборонительные, цель которых – защита существующей конкурентоспособности.

Задачи:

      определить основные теоретические понятия стратегии и организационной структуры предприятия;

      дать              организационно-экономическую              характеристику ЗАО   «Хлебозавод»;

      проанализировать имеющуюся стратегию и организационную структуру ЗАО «Хлебозавод»;

      разработать рекомендации по совершенствованию стратегии и организационной структуры предприятия;

      обосновать эффективность рекомендаций.

Путь достижения цели и задачи исследований:

       1)  В теоретической части данной работы будет сделана попытка обобщить параметры и условия, которые влияют на конкурентоспособность предприятия и его продукции, наметить пути улучшения конкурентоспособности предприятия, показать важность конкурентного преимущества предприятия и пути его достижения, а так же  я сосредоточу внимание на том, какие основные типы конкурентных стратегий образуют наступательные действия, направленные на создание конкурентоспособности, а такие стратегии являются оборонительными, цель которых – защита существующей конкурентоспособности;

      2) Во второй главе мною будут рассмотрены современные методы оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции в условиях 21 века;

3)  В практической части моей работы я проанализирую уровень конкурентоспособности  ЗАО«Хлебозавод»,и предложу свои рекомендации по обеспечению конкурентоспособности данного предприятия.

Методы  оценки конкурентоспособности предприятия и его продукции :

- матрица рост/доля рынка БКГ;

- комбинированные портфельные методы;

- метод структурного анализа М. Портера;

- единая шкала оценки предприятия.

1.  Конкурентоспособность предприятия  .

1.1 Конкуренция, её виды.

      Конкуренция – соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

   Конкуренция охватывает  по существу все сферы  человеческой деятельности. Она имеет место в семье, коллективах, спорте, искусстве. Но в условиях 21 века особое место конкуренция занимает в экономической сфере.  Для нормального рынка в России необходимо выполнение ряда условий , которые позволяют создать соответствующую макросреду бизнеса:

1) инвестиции в развитие малого и среднего бизнеса и льготы по их организации;

2) специальная таможенная политика;

3) расчленение монопольных структур и действие антимонопольного законодательства.

Все эти решения должны иметь законодательную базу.

Во многих компаниях анализ рыночной конкуренции рассматривается в качестве одной из важнейших задач. Одной из причин повышенного внимания к данной проблеме стало замедление темпов экономического роста, характерное для 1990-х гг., когда на рынках сложилась ситуация, в которой рост компании обеспечивается исключительно благодаря победам над конкурентами. Другая причина состоит в том, что в последнее десятилетие многие государства сокращают свое участие в некоторых отраслях экономики с целью повышения конкуренции. Наконец, Европейский Союз наращивает усилия по отмене торговых ограничений между странами-участниками, открывая новую эпоху конкурентной борьбы, в которой выживут только самые сильные европейские фирмы.

 По сути, анализ конкуренции сводится к ответу на вопросы о том, кто является конкурентами стратегических бизнес единиц, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия отделения в отношении соперничающих фирм, как следует реагировать на стратегии конкурентов?

Кто является конкурентами стратегических бизнес единиц?

Простого и однозначного ответа на этот вопрос не существует. Прямыми конкурентами называются фирмы, которые предлагают аналогичные товары и услуги тем же самым категориям покупателей. К ним, например, относятся две металлургические компании, поставляющие продукцию предприятиям строительной индустрии. Косвенные конкуренты продают различный товар предприятиям одной и той же отрасли. Например, в строительстве используются и сталь, и бетон — различные строительные материалы, которые в то же время могут активно конкурировать друг с другом. Товарные конкуренты продают одинаковую продукцию разным группам покупателей (две сталелитейные компании, одна из которых сотрудничает только с автомобилестроительной, а другая только со строительной отраслью). Когда поставщики нацелены только на продажу товара, они упускают из вида возможности дифференцирования своего предложения, в отсутствие которой на первый план выходит ценовая конкуренция.[12,c 85]

В чем состоят задачи конкурентов?

Следующий шаг заключается в том, чтобы понять цели конкурента и оценить опасность, которую он представляет для компании. Действительно ли он имеет намерение увеличить свою долю рынка? Двумя основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнесс-портфеля и текущее финансовое положение. Если интересующий вас товар — «звезда» его портфеля, конкурент, по всей вероятности, будет действовать агрессивно. Но, если открываются другие, более привлекательные возможности, руководство конкурирующей фирмы может отказаться от крупных инвестиций. Второй фактор, определяющий активность действий конкурента, — его финансовое положение. Если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, руководство конкурирующей компании будет озабочено скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка. Необходимую для принятия решения информацию позволяют получить исследование объемов продаж и анализ финансового состояния конкурента.

В чем их сильные и слабые стороны?

Действительно ли конкурент представляет серьезную угрозу для фирмы? Исследователи должны оценить сильные и слабые стороны каждого «участника забега» в сравнении с соответствующими возможностями своей компании. Во-первых, следует рассмотреть маркетинговые преимущества, включая вопросы имиджа, доли рынка, качества товара и уровня обслуживания, эффективности контактов с клиентами, способов распространения товаров и географических особенностей рынка. Во-вторых, необходимо определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности. В-третьих, следует оценить эффективность работы конкурентов, включая данные об уровне издержек, производственных мощностях, технических навыках персонала и возможностях осуществления поставок. Наконец, в-четвертых, уточняются общие организационные возможности конкурентов, в том числе потенциал их лидеров, мотивация сотрудников, умение адаптироваться к новым ситуациям и наличие предпринимательских способностей. Кроме того, полезно получить независимую оценку всех этих показателей. С точки зрения маркетинга существенно важно установить сравнительное отношение покупателей к продукции фирмы и ее конкурентов. Нередко менеджеры склонны переоценивать репутацию своих товаров и продавцов и недооценивать достижения основных соперников.

Каковы их вероятные стратегии?

Понимание целей и сравнительных преимуществ конкурентов позволяет достаточно точно предсказать избираемые ими стратегии. Так, стратегия, которая до сих пор приводила к успешным результатам, вероятно, будет использоваться и развиваться конкурентом и далее. Если конкурент полностью использовал возможности рыночных сегментов рынка, он, по всей вероятности, будет искать новые сегменты или постарается расширить географию распространения своих товаров. Небольшие фирмы, занявшие выгодные ниши на прибыльных массовых рынках, особенно болезненно воспринимают попытки удачливых конкурентов расширить свою долю и увеличить прибыли. Их возможности более легкого доступа к основным ресурсам и экономия, достигнутая благодаря росту масштабов производства, со временем преодолевают барьеры, защищающие более мелких конкурентов. Наконец, компания может атаковать противников на тех направлениях, где ее позиции оцениваются как сравнительно прочные. Так, фирма, придерживающаяся стратегии низких цен, может выступить против конкурентов, имеющих более высокие цены, используя преимущество в относительной дешевизне товаров. Компания, имеющая большой опыт внедрения новых технологий, скорее всего, возьмет на вооружение стратегию дифференцирования.

Что же следует делать?

Наконец, руководство компании должно принять решение о реакции СБЕ на стратегии конкурентов. В идеале анализ конкурентной обстановки позволяет использовать упреждающие меры, но в действительности непредвиденные события могут потребовать и быстрых ответных действий.

 Упреждающая конкурентная стратегия основывается на нескольких положениях. Первое, и самое важное, состоит в том, что компании не следует строить свои действия на использовании тех характеристик товара, которые по итогам анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализа) были оценены, как слабые, затрудняющие ведение конкурентной борьбы. В то же время целесообразно закрепиться и развиваться в тех областях, где она имеет преимущества перед соперниками, что позволит СБЕ повысить конкурентоспособность внутри стратегической группы. Второе положение гласит, что следует использовать любые возможности для создания препятствий, затрудняющих проникновение на рынок новых конкурентов, включая сохранение высокого уровня расходов на рекламу для укрепления имиджа компании, расширение ассортимента товаров для оперативного заполнения любой новой ниши, патентование изобретений, контроль над источниками сырья и достижение экономии, обусловленной масштабами производства. Третье положение утверждает, что компания должна использовать для воздействия на конкурентную борьбу и управления ею рыночные сигналы.[8,c54]

По своему назначению рыночные сигналы могут быть либо оборонительными, либо агрессивными. Оборонительные сигналы могут включать в себя публичные разъяснения действий компании для успокоения конкурентов. Агрессивные сигналы используются как угроза, способная вынудить конкурентов отказаться от наступательных действий. Чтобы защитить занимаемую рыночную «территорию» от атак конкурентов, лидер рынка может выпустить новую марку товара с низкой ценой, а глобальная компания отвечает на попытки зондирования рынка ее страны пребывания прямой атакой на внутреннем рынке страны конкурента.

При использовании наступательной стратегии конкурентной борьбы необходимо сконцентрировать усилия в тех сферах, в которых фирма обладает сравнительными преимуществами перед соперниками. Как ни странно, но нередко некоторые компании оказываются не в состоянии предвидеть реакцию конкурентов.

Проведя данный анализ и дав ответы на поставленные вопросы можно сделать вывод что понимание конкурентов, их деятельности, знание сильных и слабых сторон конкурентов может дать  много преимуществ, помочь выявить возможности и опасности, что послужит основой для принятия решений и действий. Понимание будущих стратегий конкурентов позволит предугадать будущую угрозу. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать .

1.2 Стратегические стереотипы конкурентного поведения. Стратегические конкурентные позиции.

  Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования уже известных нам целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий; [18,87]

-обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в от ношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

-определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;