Совершенствование структуры управления органов управления организации

 

 СОДЕРЖАНИЕ

 

      

        Ведение…………………………………………………………………………………………..  3

1      Теоретические аспекты централизации и децентрализации в структуре органов   

        управления организацией……………………………………………………………………....  5

1.1   Понятие централизации и децентрализации в управлении деятельности организации…...  5

1.2   Факторы определяющие степень централизации и децентрализации управления

        организацией…………………………………………………………………………………....   8

1.3   Преимущества централизации и децентрализации управления…………………………….  12

2      Исследование централизованных и децентрализованных структур управления

        организацией…………………………………………………………………………………....  15

2.1   Анализ соотношения  централизованных и децентрализованных  структур управления….  15

2.2   Проблемы централизации и децентрализации в управлении организацией………………   18

2.3   Организационные структуры управления в рамках централизованных и

        децентрализованных организаций……………………………………………………………   21

3      Совершенствование структуры управления органов управления организации…………..   27

3.1   Краткая характеристика  организации ОАО «Курский Хлебокомбинат»………………….   27

3.2   Анализ степени  централизации и структуры управления  на предприятии  ОАО  

        «Курский  Хлебокомбинат»……………………………………………………………………  29

3.3   Предложения по усилению децентрализации организационной структуры ОАО  

        «Курский  Хлебокомбинат»……………………………………………………………………  33

        Заключение……………………………………………………………………………………... 38

        Список  использованной литературы………………………………………………………….  40 

 Приложение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Представления о роли и  месте управления организацией, о  содержании управленческой деятельности, методах и принципах её осуществления  неоднократно претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в  организации. Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались  общественные отношения, изменялся  бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации.

Тема  данной работы сформулирована исходя из реальной практической потребности. Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии, поэтому выбранная тема курсовой работы является актуальной.

Целью курсовой работы является исследование различных аспектов централизованной и децентрализованной структуры управления и разработка предложений по усовершенствованию структуры управления организации.

Задачами исследования являются: изучения сущности и значения централизации  и децентрализации, выявления факторов определяющих степень централизации и децентрализации в организации, анализ организационной структуры на предприятии, рассмотрение возможных структур в рамках централизованных и децентрализованных организаций, разработка предложений по совершенствованию организационной на предприятии.

Объектом исследования является организационная структура управления на предприятии ОАО «Курск Хлебокомбинат»

Предметом исследования является механизм применения централизации  и децентрализации на предприятии.

Теоретико-методологическую основу исследования составили отдельные  положения теории управления, экономические  законы, методы анализа, прогнозирования  и моделирования управленческих процессов. В ходе исследования были изучены   законодательные и  нормативные акты РФ, решения Правительства, а также научные труды Файоля, Виханского, Лебедева по различным   аспектам рассматриваемой проблематики.

В процессе исследования применялись  различные методы: общенаучные –  анализ; специальные экономические  – сравнения, ряды динамики, графический.

Курсовая работа состоит  из введения, трех глав, выводов и  предложений, списка литературы. Работа изложена на 45 странице машинописного текста, содержит 5 таблиц, 10 рисунков и 6 приложений. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты централизации и децентрализации в структуре органов управления организацией

 

1.1 Понятие централизации и децентрализации в управлении деятельности организации

  Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладут в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Централизованное  управление небольшой по размерам компанией, выпускающей один вид продукции, организуется довольно просто. Высшее руководство фирмы обычно состоит  из президента компании, который выступает  одновременно и её управляющим, и  двух вице-президентов, один из которых  ведает производством продукции  и вопросами её технологии, другой занимается сбытом продукции и всем, что с этим связано. Такие вопросы, как правовая защита интересов компании в её деловых отношениях с другими  фирмами и государством, ведение  бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам.

Централизованное  управление крупной фирмой, выпускающей  один вид продукции, более сложно. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а  вице-президенты руководят определенными  секторами деятельности с помощью  соответствующих управляющих. Так, например, вице-президенту, занимающемуся  финансовыми вопросами, подчиняются  казначей, ревизор и управляющий  по закупкам (снабжению). Вице-президенту по производству подчиняются управляющий  научно-технической работой и  главный инженер предприятия. Вице-президент  по сбыту тоже имеет двух управляющих  – одного по сбыту и другого  по маркетингу. В обязанность последнего входит изучение рынка, организация  рекламы, использование всех форм и  методов для продвижения продукции  компании на рынках.

Централизованное  управление крупной компанией, выпускающей  несколько видов продукции и  ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, ещё  более сложно. В помощь президенту в такой компании выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих, каждый из которых ведает вопросами  производства продукции закрепленной за ним номенклатуры. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются два  управляющих, один – по сбыту продукции на внутреннем рынке и другой – по сбыту продукции на внешнем рынке. Обычно имеется должность и вице-президента – распорядителя или главного управляющего по общим вопросам, который выступает помощником президента.

Принципы  централизованной формы управления :

- Функциональные подразделения  играют более важную роль, чем  производственные отделения;

-   Имеется значительное число  функциональных служб (отделов);

- Исследовательские подразделения  находятся в центральном аппарате  материнской компании;

-  При мощном производственном  и сбытовом аппарате сбытовая  сеть производственных отделений  находится в подчинении у центрального  отдела сбыта;

-  Функциональные отделы центрального  аппарата материнской компании  осуществляют функциональный контроль  над отделениями по продукту, производственными предприятиями  и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях  с централизованной формой управления создается комитет управляющих  при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности такого комитета входят определение основных принципов  руководства компанией, выработка  главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации  фирмы.

Децентрализованная  форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной  самостоятельностью, то есть наделенных широкими полномочиями как в сфере  производства, так и в сфере  сбыта и несущих ответственность  за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение  основных направлений для обеспечения  эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений ещё не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, то есть управление такой компанией по существу является централизованным.[10,с.103]

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую  номенклатуру товаров, работающими  на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными  потребителями их продукции.

«А. Файоль в свое время писал, что  централизация – не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система  администрирования, которую можно  было бы принять или отвергнуть по желанию руководителей или сообразно  обстоятельствам; она всегда существует в той или иной степени. Вопрос о централизации и децентрализации  является простым вопросом меры. Необходимо найти степень её, наиболее благоприятную для предприятия»[2,с.56]. В вышеизложенных принципах Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Линдалл Урвик высказывается в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

 

1.2 Факторы определяющие  степень централизации и децентрализации

управления  организацией

На практике, однако, не встречается  полностью централизованных или  децентрализованных организаций. Такие  организации представляют собой  лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся  на практике типы структур. Степень  централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших  решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений .

Понять, насколько данная организация централизованна в  сравнении с другими, можно определив  следующие ее характеристики.

1. Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях управления, чем их количество больше тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых  на нижестоящих уровнях. В децентрализованной  организации руководители среднего  и нижнего звена могут принимать  решения, связанные с затратами  значительных материальных и  трудовых ресурсов или направлением  деятельности организации в новое  русло.

3. Последствия решении,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля  за работой подчиненных. В сильно  децентрализованной организации  руководство высшего звена редко  проверяет повседневные решения  подчиненных ему руководителей,  исходя из предположения, что  все эти решения правильные. Оценка  действий руководства делается  на основании суммарных достигнутых  результатов, в особенности, уровня  прибыльности и роста организации. [2,с.40]