Социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом

2011 

Оглавление

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1. Теоретические основы изучения социально-психологического портрета менеджера по управлению персоналом…………………………6

1. Профессиональные роли менеджера по управлению персоналом...6
2. Особенности работы менеджера по персоналу………………………8
3. Социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом……………………………………………………………….12

Глава 2. Анализ социально-психологического портрета менеджера по персоналу  ООО «Рудил»………………………………………………………..21

2.1. Описание  структуры кадрового состава ООО «Рудил»…………………21

2.2. Описание  методов исследования социально-психологического  портрета менеджера по персоналу  ООО «Рудил»……………………………………….23

2.3. Анализ  социально-психологического портрета  менеджера по персоналу ООО  «Рудил»…………………………………………………………………….24

2.4. Рекомендации по развитию профессиональных навыков менеджера по персоналу ООО «Рудил»………………………………………………………..26

Заключение……………………………………………………………………….28

Список  нормативно-правовых актов и литературы………………………….29

Приложение………………………………………………………………………30 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Актуальность

     Профессия "менеджер по персоналу" возникла в процессе формирования системы  кадрового менеджмента в XX в. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Таким образом, актуальность исследования процессов изучения личностных особенностей менеджера по персоналу обусловлена потребностью и запросами реальной жизни и практики в сфере психологии труда. Чтобы быть успешным менеджером по персоналу, помимо профессиональных знания и навыков современный менеджер должен обладать рядом качеств.

1. Он  должен уметь получать, анализировать  и использовать информацию: собирать  факты, статистические данные, анализировать документы, изучать материалы экспертиз, проводить самостоятельные исследования для обеспечения полноты знания о существе проблемы.

2. Обладать  опытом межличностного общения  с различными людьми.

3. Иметь  определенный социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (должность, звание, награды) или авторитет власти, то есть обладать объемом прав и полномочий.

4. Необходим  и авторитет личности, который  может быть высоким или низким  в глазах других работников.

5. Но  особое значение играет фактор личной силы. То есть индивидуальный социально-психологический потенциал личности, особенности характера (интеллект, волевые качества и пр.), высокие моральные качества, умение общаться и другие. Поэтому, изучение социально-психологических особенностей менеджера по персоналу является одной из актуальных проблем современного менеджмента. Изучением социально-психологического портрета менеджера по персоналу занимались: Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Гончаров В. И другие.

Предмет исследования: Социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом.

Объект  исследования: менеджер по управлению персоналом ООО «Рудил»

Цель  исследования: Изучить и проанализировать социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом на примере изучения данного социально-психологического портрета менеджера по персоналу ООО «Рудил»

Для решения  поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить и проанализировать научную литературу по теме «Социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом».

2. Составить  теоретическую модель социально-психологического  портрета менеджера по управлению  персоналом.

3. Описать  структуру кадрового состава  ООО «Рудил»

4. Описать  методы исследования социально-психологического  портрета менеджера по персоналу

5. Проанализировать  социально-психологический портрет  менеджера по персоналу ООО  «Рудил»

6. Составить  рекомендации по повышению профессиональной  компетентности менеджера по  персоналу со стороны социально-психологического  аспекта.

Структура курсовой работы

     Курсовая  работа состоит из введения, основной части, заключения, списка нормативных  правовых актов и литературы, приложений.

     Во  введении автор обосновывает актуальность выбранной темы, ставит цель и задачи, обозначает предмет и объект исследования, описывает практическую значимость данной работы.

     В первой главе автор рассматривает:

- Профессиональные роли менеджера по управлению персоналом

- Особенности работы менеджера по персоналу

- Социально-психологический портрет менеджера по управлению персоналом.

     Во  второй главе автор описывает:

- структуру кадрового состава ООО «Рудил

-  методы исследования социально-психологического портрета менеджера по персоналу ООО «Рудил»

- социально-психологического портрета менеджера по персоналу ООО «Рудил»

- рекомендации по развитию профессиональных навыков менеджера по персоналу ООО «Рудил»

     В заключении автор описывает теоретические  и практические выводы.

Практическая  значимость

     Данная  работа может быть использована на практике в организации ООО «Рудил», а также в других организациях по повышению профессиональной компетентности менеджеров по персоналу.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теоретические  основы изучения социально-психологического портрета менеджера  по управлению персоналом 

1. Профессиональные  роли менеджера по управлению персоналом

 

     Исходя  из видения будущего кадровых служб  и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для  профессии менеджера по персоналу.

1.Кадровый стратег – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице- президент по управлению персоналом).

2.Руководитель службы управления персоналом – организатор работы кадровых подразделений[4].

3.Кадровый технолог – разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала)[4].

4.Кадровый инноватор – руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.

5.Исполнитель – специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.

6.Кадровый консультант (внешний или внутренний) – профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации,практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. Несмотря на то, что менеджер по персоналу может выполнять как любую из этих отдельно-взятых ролей, так и все роли в совокупности, он должен обладать определенным набором социально-психологических характеристик для успешного выполнения своих функций[4].

     Таким образом, менеджер по персоналу может выступать как в одной из этих ролей, так и во всех одновременно. В следующем параграфе автор рассмотрит особенности работы менеджера по персоналу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.Особенности  работы менеджера  по персоналу

Современный менеджер по персоналу выполняет  множество различных задач.

1. Организация  работы с персоналом в соответствии  с общими целями развития компании  и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного корпоративного результата и профессионального совершенствования работников. Деятельность менеджера по персоналу должна соответствовать долгосрочным целям организации и формировать благоприятный базис, необходимые условия для достижения этих целей.

2. Определение  потребности в персонале и  основных источников привлечения  ресурсов. Менеджер по персоналу  осуществляет поиск и подбор  кадров, проводит собеседования  с кандидатами, их первичную  диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам компании, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем[5].

3. Проведение  оценки результатов трудовой  деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных  должностей. Регулярное проведение аттестаций позволяет определить степень эффективности использования и качество человеческих ресурсов компании, уточнить требования, предъявляемые компанией к сотрудникам и соответствие им результатов трудовой деятельности, выявить трудности и проблемы, которые препятствуют достижению сотрудниками необходимых рабочих показателей, определить основные направления обучения, повышения квалификации и развития персонала компании, а так же повысить производительность и качество труда вследствие повышения уровня мотивации и ответственности персонала.

4. Организация  обучения персонала, координация  работы по повышению квалификации  сотрудников и развитию их  деловой карьеры. Одной из задач,  необходимой для достижения целей  организации, является увеличение  стоимости основного ресурса компании — ее работников. Поэтому грамотное инвестирование в обучение позволяет повышать профессиональную компетентность сотрудников и достигать более высоких результатов деятельности[5].

5. Повышение  квалификации работников — это, прежде всего, расширение набора основных навыков, необходимых для результативной работы, приобретение навыков взаимодействия в новых для работника ситуациях, развитие личностных качеств за счет корпоративного обучения.

6. Организация  эффективной системы коммуникации, доведение информации по кадровым вопросам до всех работников. Сбалансированный информационный обмен в организации предполагает, что работники будут осведомлены об основных решениях руководства, структурных, стратегических изменениях в компании, а руководство должно быть осведомлено о прибытии новых работников, об основных происходящих в среднем звене сотрудников событиях.

7. Оценка  деловых и личностных качеств  работников, трудовой мотивации.  Для разработки системы мотивации  персонала, для реализации программы по формированию благоприятного психологического климата, для выявления потребности в обучении и его планировании, для получения психологического портрета каждого сотрудника и его оценки менеджер должен владеть методами диагностики и проводить ее в зависимости от цели.

8. Разработка  эффективной системы мотивации.  Одно дело найти грамотного  сотрудника, другое — удержать  его. Поэтому одна из важных  обязанностей менеджера по работе  с персоналом заключается в  диагностике и разработке эффективной системы мотивации. Кроме материальных стимулов, которые сразу приходят на ум, не стоит забывать и о нематериальных методах мотивации[5].

9. Консультирование  руководителей разных уровней  по вопросам организации управления  персоналом, планирование повышения квалификации руководителей. Высокая компетентность способствует повышению показателей труда руководителей, дает им благоприятные возможности для развития. К тому же, менеджер по персоналу имеет доступ к информации, принимая которую во внимание, можно вынести на обсуждение более обоснованные и эффективные предложения. Тем самым менеджер по персоналу может способствовать формированию активности в направлении стратегических целей организации.