Формирование системы мотивации в кризисной организации на примере ООО «Авто-Торг-Е»

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Торгово-экономический институт
Кафедра Менеджмента
КУРСОВАЯ   РАБОТА
	Формирование системы мотивации в кризисной организации
	тема работы (проекта)
	на примере ООО «Авто-Торг-Е»
	По курсу:              Антикризисное управление
	наименование дисциплины
Руководитель				доц.		к.э.н.			Е.А.Герасимова
		подпись, дата		должность		ученая степень			инициалы, фамилия
Студент		МО-09-1		09-01201з					А.В. Вайцель
		номер группы		номер зачетной книжки		подпись, дата			инициалы, фамилия
Красноярск 2014

 

Содержание

 

 

Введение

 

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Каждая организация борется за лучших работников. Однако системы мотивации не всегда сконцентрированы на тех показателях трудовой деятельности, которые влияют на финансовые результаты. Открываются новые отрасли, которые более привлекательны, чем где анализируемая компания ведет бизнес. Существует больше вакансий, чем опытных и грамотных работников. Таковы реалии сегодняшнего дня, вне зависимости от географического расположения компании. Поэтому выбранная мной тема курсовой работы как нельзя наиболее актуальна в данных условиях.

Целью курсовой работы является  формирование системы мотивации персоналом в кризисной организации.

Для реализации этой цели предполагается решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты  формирования системы мотивации  персоналом в кризисной организации;

- провести диагностику системы  мотивации персоналом в ООО  «Авто-Торг-Е»;

- разработать мероприятия по  формированию системы мотивации  персоналом в кризисной организации.

Объектом исследования является предприятие ООО «Авто-Торг-Е»

Теоретической основой данной работы являются  труды отечественных и зарубежных авторов в области антикризисного управления, управления персоналом и финансового менеджмента.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений, а так же 29 таблиц и 15 рисунков. Общий объём работы 80 страниц.  Список использованных источников включает в себя 50 источников.

 

 

1 Теоретические аспекты формирования  системы мотивации в кризисной  организации

1.1 Особенности управления персоналом в кризисной организации

 

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной [35, С.32].

"Антикризисное управление - такая  система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный  характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" [10, С.113].

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием. «Когда у нас есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Существует много определений мотивации. Мотивация- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации [7] . Мотивация- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [14].

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обуславливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент- удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы [1]:

1) внешняя мотивация - как сделать, чтобы «замотивировать»  людей;

2) внутренняя мотивация - самозарождающиеся  факторы, которые влияют на людей, поддерживая  определенные начинания  и побуждая двигаться  в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного  процесса мотивации: потребность- цель- действие и влияние опыта и  ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на  мотивацию, - набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия,    при которых потребности могут быть удовлетворены;

Процесс мотивации начинается с какой- либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некоторое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности (рис. 1.1).

  

                               Устанавливаемая цель

 

 

  Нужда, потребность                                Достижение цели

 

 

                         Предпринимаемые действия

Рисунок 1.1 - Процесс мотивации [26]

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижение цели, другие же - малоуспешны. Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказание предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции поведенческой психологии. Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями - в таких условиях мотивация будет наименьшей. [24]

Система мотивации - комплекс мер материального и нематериального стимулирования и мотивации персонала на достижение стратегических и текущих задач компании.

Система прямой материальной мотивации

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей).

Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу.

Эффективная система оплаты труда – это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами – положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием. [32]

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.[31]

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. К сожалению, в Красноярске практика применения системы косвенного материального стимулирования невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях с московским менеджментом [4]. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Система нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. [31]

При внедрении системы нематериального стимулирования на действующем предприятии и выборе определенных методов влияния на эффективность работы сотрудников, необходимо на самых ранних этапах определить как каждый сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. По результатам диагностики могут быть определены следующие категории сотрудников:

Сотрудник-индивидуалист - не отождествляет свои интересы с интересами компании, ориентирован на максимальную материальную мотивацию.

Сотрудник-коллективист - считает себя членом команды, отождествляет свои интересы с интересами компании.

От того, к какой категории относится конкретный сотрудник, будет зависеть и какой метод нематериального стимулирования для него наиболее действенный. При этом, мы считаем, что невозможно создать единую универсальную мотивационную систему для всех без исключений сотрудников, система должна быть грамотно проранжирована и учитывать как “ценность специалиста”, с точки зрения общих успехов компании, так и его индивидуальные достижения на своём посту.