КР - Аудит системы найма ОАО ММК

 

 Для визуализации данных  таблицы отобразим их на рисунке  19

Рисунок 19 – Отклонения показателей ММК от нормативов отрасли

 

На диаграмме видно, что наиболее повальными являются показатели, связные загруженностью специалистов по подбору – у них неправильно организован труд, вследствие чего один сотрудник сильно загружен, другой почти нет, и в результате средний показатель низкий. И в то же время довольно заметна разница между количеством закрытых и открытых вакансий, что говорит о низкой скорости подбора.

Данный вывод подтверждает другой показатель – среднее время заполнение вакансии, он примерно в 1,5 раза больше отраслевого.

Текучесть персонала также больше нормы, и чтобы понять ее специфику, можно обратиться к рисунку 20.

Из диаграммы видно, что большая часть работников уходит по собственному желанию, а это говорит о неблагоприятной обстановке в организации, о том что люди не вписываются в организационную культуру и возможно неэффективная система мотивации, адаптации.

Уволенные по инициативе работодателя - малая часть, связана в основном с сокращениями и изменениями структур работ.

 

Рисунок 20 – Структура текучести по причинам увольнения

 

Негативная тенденция – увеличение уволенных по соглашению сторон, может быть вызвана как недовольством работодателя сотрудниками, так и обратной ситуацией. Одной из причин данной ситуации может быть неадекватная оценка при найме из-за отсутствия модели компетенций.

Подводя итого в ходе оценки и анализа информации, были выделены следующие проблемы в системе найма персонала:

1. Отсутствие модели компетенций в организации => нет профиля компетенций и четких критериев отбора + невозможно провести интервью по компетенциям
2. В должностных инструкциях отсутствует подробное описание работы => снижается достоверность и адекватность критериев оценки кандидатов
3. Профиль кандидата не содержит пункт об удовлетворении его ожиданий => труднее замотивировать потенциальных сотрудников на работу в нашей организации
4. Не полностью используются интернет ресурсы и электронный рекрутмент:

• Не используются профессиональные социальные сети => снижается эффективность использования соц. Сетей, так как соц. Сеть – «вконтакте» больше предназначена для неформального общения

• Использование работных сайтов ограниченно только одним источником(head hunter)
• Не используется программный продукт, который бы систематизировал внешнюю базу вакансий, размещенных в интернете, и ускорял и облегчал процесс поиска кандидатов

5. При проведении отбора не используется самый эффективный метод по данным бенчмаркинга – центр оценки => снижение качества отбора

6. Низкая скорость заполнения вакансий из-за неэффективной организации труда сотрудников отдела найма, отсутствии инструментов, облегчающих работу и делающих ее более качественной( модель компетенций, центр оценки, электронный рекрутмент).

Для выделение корневых проблем нарисуем между ними причинно-следственные связи рисунок 21.

Опираясь на рисунок, мы можем сделать вывод, что корневыми проблемами являются:

1. Отсутствие модели компетенций
2. Отсутствие центра оценки в процедуре найма
3. Не полное использование электронного рекрутмента.

Для устранения данных проблем разработаем рекомендации и опишем их в параграфе 2.3

 

 

Рисунок 21 – Причинно-следственные связи проблем системы найма

 

 

2.3. Рекомендации эффективности организации системы найма персонала ОАО «ММК»

 

Для решения первой корневой проблемы необходимо будет разработать модель компетенций. Он будет влиять не только на процесс отбора, но и на процессы оценки и планирования развития персонала. Соответственно одновременно повысит эффективность 3ех подсистем, что отображено на рисунке 2.15

То есть внедрение модели компетенций в сфере найма потребует разработки модели компетенций и профиля успеха, организации интервью-гайд по компетенциям в процессе отбора и обучения проведению интервью по компетенциям.

Процесс моделирования компетенций по уровням представлен на рисунке 2.16.

То есть основным этапом создания модели компетенций является разработки профиля компетенций для каждой должности.

Профиль формируется на основе миссий, ценностей, стратегий и целей, ключевых компетенций компании, характерных для всех ее сотрудников (например, клиентоориентированность, нацеленность на задачу). На профиль компетенций также влияют примеры «отличного» выполнения работы, ответственность в рамках должности, ее вклад в достижение результатов компании.

Рисунок 22 Использование модели компетенций

 

Рисунок 23 Процесс моделирования компетенций

 

 

Для сбора анной информации можно использовать следующие методы:

1.Наблюдение, структурированный опрос, структурированное интервью

2.Метод репертуарных решеток

3.Метод критических инцидентов

4.Метод прямых атрибутов 

В итоге профиль компетенции строится следующим образом:

1. Определяются основные профессионально-технические компетенции, личная эффективность и управленческие навыки, необходимые для данной должности
2. К каждой компетенции прописывается тип поведения, ожидаемый от сотрудника
3. Для оценки соответствия ожидаемого поведения реальному, составляется ряд вопросов, выявляющих компетенции сотрудника и желательные вопросы к ним. Пример смотри в таблице 13

 

Таблица 13 – Пример вопросов для интервью по компетенциям рекрутера

Общие компетенции	Проверочный вопрос	Желательный ответ
Мотивация на работу с людьми	Почему вы стали… (называется предыдущая или нынешняя профессия)?	В ответе на данный вопрос обязательно должно быть упоминание работы и взаимодействий с людьми, а не только содержательная часть.
Умение объяснять и убеждать	Перед вами кандидат, в приходе которого на работу компания очень заинтересована. Компания отличается (вы называете 3-4 характеристики) Что вы скажете этому кандидату, чтобы его убедить?	Оцениваем убедительность, а также умение сразу же использовать новую для себя информацию и грамотно доносить ее до людей.

 

4. Для того, чтобы оценить степень развитости компетенций, возможное поведение ранжируется по уровням, например от 0 до 5,где -0 – минимальный уровень развития и 5 - максимальный, для каждого уровня прописывается свое поведение. То есть, по сути прописываются индикаторы поведенческих компетенций.
5. Компетенции корректируются в соответствии с общими компетенциями организации и примерами «отличного» выполнения работы, ответственностью в рамках должности, ее вкладом в достижение результатов компании.

В дальнейшем полученные профили могут использоваться для развития набранных сотрудников и их оценки.

Эффективность внедрения данной модели можно оценить следующим образом (таблицу 14):

Таблица 14 Затраты на внедрение модели компетенций:

Категория затрат	Ориентировочная стоимость, руб
Пакет палитра компетенций	30 500
Обучение 4 сотрудников процессу внедрения компетенции(директор по персоналу, начальники отдела найма, развития и обучения, оценки)	160 000
Затраты на сбор информации и ее анализ( 2 месяца работы проектной группы из 4 человек)	360 000
Затраты на изменение документации(Регламентов,положений), данных в информационной системе(2 месяца работы 2 сотрудников)	180 000
Итого	730500

 

Так как период врабатывание проекта будет длиться как минимум год, то по его истечению мы получим следующие результаты(таблицу 15)

 

 

 

Таблица 15 Результаты от внедрения модели компетенций

Вид улучшения	Экономия, руб.
Снижение текучести минимум на 10% => экономия затрат на увольнение и поиск замены для 120 человек:
Орг. Затраты на найм и подбор 1 человека(на замену)	15 300
3 средних заработка при увольнении	120 000
Снижение упущенной выгоды(потери на обучение уволившегося сотрудника)	60 000
Итого затраты на 1 человека	195 300
Итого затраты на 120 человек	23 436 000

 

Таким образом вычислим эффективность внедрения модели компетенции:

Эффективность=

То есть результат примерно в 3,2 раза превысит затраты, а учитывая, что модель компетенций повысит эффективность работы отделов оценки и развития персонала, то по мере внедрения модели в данные отделы – через 1,5 – 2 года, результат еще значительно возрастет.

Кроме того, после внедрения модели компетенции, появится возможность проведения Интервью по компетенциям и Центра оценки, что будет способствовать увеличению качества набранных работников, точности их соответствия должности и следовательно снизится текучесть персонала и повысится производительность труда, а также сократятся сроки адаптации сотрудников.

Вторая рекомендация по решению корневых проблем повышение эффективности использования электронного рекрутмента, в частности подписка на использование программ, объединяющих вакансии и резюме( Jobster.ru, 100rabot.ru , jobsmarket.ru, или и Улов Умов (ulov-umov.ru).

Затраты на внедрение этого решения, например сайт Улов умов

Этот интернет ресурс позволяет пользователям найти всю нужную и полезную информацию здесь, не перебирая сотри других сайтов. Также большим преимуществом ulov-umov.ru является удобный поиск, который позволит людям быстро и удобно находить то, что нужно. Стоит также отметить ряд дополнительных опций, таких как анализатор зарплаты и материал о рынке труда, который также пригодится при выборе вакансии. Сайт ulov-umov.ru ищет вакансии и резюме на самых популярных и крупных HR-ресурсах: hh.ru, rabota.ru, superjob.ru, job.ru и многих других сайтах, посвященных работе и карьере.

В нашей ситуации нецелесообразным будет выкупать программу, которая работает в качестве CRM системы, так как ее аналог для внутренней базы уже существует в компании «Подбор персонала», созданная на базе программного обеспечения КИС «Малахит». Так, напимер, Е-staff будет дублировать уже выполняемые функции. Поэтому применение услуг сайта по организации внешней базы даны является наиболее эффективным.

Рассмотрим затраты на использование услуг сайта в таблице 16

Таблица 16 Стоимость услуг сайта Улов-умов

Вид затрат	Стоимость, руб./год
Размещение вакансии	бесплатно
Подписка на базу данных сайта	210000
итого	210000

Для оценки эффективности, оценим также эффект, который компания получит от данного сайта в таблице 17

Таблица 17 Выгоды от использования сайта Улов-умов

Вид Экономии	Размер, руб/год
1	2
Отказ от покупки доступа к базе hedhaunter, так как сайт позволяет анализировать его данные в том числе	200000