Отчет по практике в Call-центр «ІНФОКОМ ПЛЮС»

Професійний колл-центр пред'являє досить специфічні вимоги до персоналу. Колл-центр потребує висококваліфікованих «виробничників» - менеджерів, керуючих протіканням виробничого процесу. Менеджери, планують роботу, розподіляють і управляють ресурсами колл-центру: технічними і людськими.

За кожним менеджером закріплений певний ресурс колл-центру. Завдання менеджера полягає в тому, щоб грамотно управляти цим ресурсом, використовувати всі його можливості, контролювати його стан з метою своєчасного поповнення.

Також як у більшості грамотно організованих виробничих і бізнес - структурах, контроль над роботою менеджерів, показниками їх підрозділів здійснює керівний склад колл-центру, менеджери структурних підрозділів звітують про виконання планів і про ефективність використання ввірених їм ресурсів.

Фінансова зацікавленість менеджерів будується на залежності від якості та ефективності використання ресурсів. Чим ефективніше використовується ресурс, яким керує менеджер, тим більші відсотки з прибутку отримує менеджер - так мотивується ефективна робота цієї ланки.

Звернення в колл-центр з технічної точки зору надає виняткові можливості для реалізації поставлених цілей. Але необхідно враховувати, що не меншу цінність, ніж функціональні переваги устаткування надає собою персонал колл-центру і відпрацьовані схеми його роботи та контролю.

Кожен професійний колл-центр проводить цілий комплекс заходів з добору, навчання та підвищення професіоналізму персоналу. У ході виконання проекту замовник оцінює безпосередніх виконавців - операторів, але якість їх роботи безпосередньо залежить від структури людських ресурсів в колл-центрі.

Іншими словами, повинен бути забезпечений чіткий і ефективний механізм роботи на всіх рівнях. Нескладний і дієвий варіант організації: оператор - супервайзер - менеджер проекту, в деяких випадках додаються додаткова позиція тренера, який проводить навчання операторів і стежить за виконанням рекомендацій і позиція контролера бази даних, що проводить контроль результатів роботи операторів на підставі записів розмов.

Оптимально, коли на 7-9 операторів припадає один супервизор, але треба відзначити, що ця цифра усереднена, все залежить від складності проекту, рівня необхідних навичок, кваліфікації операторів.

Забезпечити роботу без збоїв допомагає грамотно розроблена універсальна посадова інструкція операторів. У ній мають бути чітко прописані вимоги до операторів-консультантам, їх обов'язки, визначено алгоритм дій при нестандартній ситуації під час роботи. Посадова інструкція складена так, що оператору не доводиться вирішувати, як вчинити в тому чи іншому випадку, він знає коло осіб, яким він повинен повідомити, наприклад, про нефункціонування робочого місця або про те, що потрібна допомога у розмові з незадоволеним клієнтом.

Окремий момент - в інструкції позначені критерії оцінки роботи оператора і, власне кажучи, оплати праці та порядок вирішення конфліктних ситуацій. Все це сприяє підвищенню якості роботи колл-центру і звільняє операторів від вирішення всіх завдань, які не стосуються безпосередньо телефонних розмов.

Основа всіх дій з підготовки кваліфікованих операторів колл-центру - це систематичність і контроль над застосуванням отриманих знань на практиці. Навчання навичкам побудови грамотної результативною телефонної бесіди вимагає спеціальних психологічних і предметних тренінгів, а потім постійного відточування та доведення до автоматизму постійною практикою.

Після того як представники замовника і менеджери проекту розробили сценарій розмови і вибрали параметри заповнення бази даних респондентів, необхідно провести тренінги, спрямовані на тверде засвоєння операторами блок-схеми розмови і правильне внесення інформації в базу.

Перед тим як почати роботу над проектом, ми проводимо для тренування операторів «симуляцію розмови» - свого роду репетицію, в якій пара операторів «програє» сценарій майбутньої бесіди. Розмова ведеться під контролем супервайзера, який у разі необхідності вказує на неточності, дає рекомендації і поради.

Один з важливих елементів предметних тренінгів - постійний зворотний зв'язок операторів із замовником (зрозуміло не безпосередньо, а через менеджерів проекту) .Оператори також повинні складати список питань, відповіді на які вимагають подальшого уточнення. Далі питання оперативно передаються замовнику, після чого проводяться додаткові роз'яснюють тренінги або замовник надає відповіді у письмовому вигляді. Як і при проведенні будь-якого виду тренінгу, не можна забувати про постійний контроль над виконанням розроблених рекомендацій. Тому регулярний «розбір польотів» повинен стати невід'ємною частиною як процесу навчання, так і безпосередньо роботи в ході проектів.

1.3 Аналіз фінансової діяльності підприємства

Обсяг та структура доходів наведені в табл. 1.1 та 1.2

Таблиця 1.1

Аналіз обсягу доходів  ТОВ «ІНФОКОМ ПЛЮС» за 2011-2013 роки, тис. грн.

 

№	Показники	Роки			Абс. відх. (+;-)		Відн. відх.
		2011	2012	2013	2013/ 2012	2013/ 2012	2013/ 2011	2013/ 2012
1	Чистий дохід	171597,6	72653,3	33457,8	-98944,3	-39195,5	-57,7%	-53,9%
2	Інші операційні доходи	42154,9	59509,7	37031,6	17354,8	-22478,0	41,2%	-37,8%
3	Дохід від участі в капіталі	912,0	173,5	1158,7	-738,5	985,2	-81,0%	567,8%
4	Інші фінансові доходи	1,0	0,5	3,2	-0,5	2,8	-50,0%	575,0%
5	Інші доходи	5362,8	11686,9	6693,5	6324,1	-4993,4	117,9%	-42,7%
6	Разом	220058,3	144023,9	78344,9	-76004,4	-65679,0	-34,5%	-45,6%

 

Таблиця 1.2

Аналіз структури доходів ТОВ «ІНФОКОМ ПЛЮС» за 2011-2013 роки

№	Показники	Роки			Абс. відх. (+;-)
		2011	2012	2013	2013/ 2012	2013/ 2012
1	Чистий дохід	78,0%	50,4%	42,7%	-27,5%	-7,7%
2	Інші операційні доходи	19,2%	41,3%	47,3%	22,2%	5,9%
3	Дохід від участі в капіталі	0,4%	0,1%	1,5%	-0,3%	1,4%
4	Інші доходи	2,4%	8,1%	8,5%	5,7%	0,4%
5	Разом	100,0%	100,0%	100,0%	0,0%	0,0%

 

Отримані результати свідчать про різке падіння всіх видів доходів підприємства за період 2011-2013 років.

Так, падіння загального обсягу доходів склало у 2012 році 76004,4 тис. грн., а в 2013 році 65679 тис. грн., що у відносних показниках складає 34,5 та 45,6% відповідно.

Таке різке падіння обсягу доходів є різко негативним фактом, якій у негативному змісті пояснює падіння обсягів виробничих запасів, примушуючи пов’язати їх не з покращенням управління запасами, а з зменшенням обсягів реалізації продукції.

В цьому зв’язку доцільним є розглянути показник рентабельності підприємства, які представимо в формі табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Аналіз рентабельності ТОВ «ІНФОКОМ ПЛЮС» за 2011-2013 роки

№	Показники	Роки			Абс. відх. (+;-)
		2011	2012	2013	2013/ 2011	2013/ 2012
1	Валова рентабельність	0,01	-0,04	0,12	-0,06	0,17
2	Рентабельність основної діяльності	0,01	-0,05	0,16	-0,06	0,21
3	Рентабельність основного капіталу	0,00	-0,07	0,03	-0,07	0,09
4	Період окупності власного капіталу	70,86	-4,78	14,15	-75,63	18,93
5	Співвідношення виручки та поточних  пасивів	3,23	1,35	0,74	-1,88	-0,61
6	Рентабельність активів	0,13	0,01	-0,08	-0,12	-0,09
7	Рентабельність реалізації	0,03	-0,11	0,13	-0,14	0,24
8	Коефіцієнт фінансової стабільності	0,49	0,48	0,72	-0,01	0,24
9	Коефіцієнт структури довгострокових  вкладень	0,40	0,19	0,23	-0,21	0,03
10	Коефіцієнт фінансового левериджу	0,62	0,37	0,35	-0,24	-0,03
11	Коефіцієнт співвідношення необоротних активів і власного капіталу	1,54	1,94	1,54	0,40	-0,40

 

Отримані результати можна оцінити як позитивні, за критерієм характеристики організації фінансової діяльності підприємства.

Якщо в 2011 році підприємство працювало з практично нульовою рентабельністю, а в 2012 році – навіть з від’ємною, то в 2013 році валова рентабельність склала 12%, а рентабельність основної діяльності – 16%.

Далі, перейдемо безпосередньо до аналізу показників фінансової стійкості, ліквідності та платоспроможності, які розглянемо в табл. 1.4 та 1.5.

Таблиця 1.4

Аналіз показників фінансової стійкості ТОВ «ІНФОКОМ ПЛЮС»

за 2011-2013 роки

№	Показники	На 31.12.11	На 31.12.12	На 31.12.13	Абс. відх. (+;-)
					2013/2011	2013/2012
1	Коефіцієнт фінансової залежності	3,05	3,08	2,39	0,02	-0,68
2	Коефіцієнт структури довгострокових  вкладень	0,40	0,19	0,23	-0,21	0,03
3	Коефіцієнт довгострокового залучення  позикових коштів	0,38	0,27	0,26	-0,11	-0,01
4	Коефіцієнт структури залученого  капіталу	0,30	0,18	0,25	-0,12	0,07
5	Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	0,67	0,67	0,58	0,00	-0,09
6	Коефіцієнт співвідношення оборотних  і необоротних активів	0,98	0,59	0,56	-0,39	-0,03
7	Коефіцієнт автономії	0,33	0,33	0,42	0,00	0,09
8	Коефіцієнт нагромадження власного  капіталу	0,97	0,80	1,13	-0,17	0,32
9	Коефіцієнт співвідношення короткотермінових  зобов`язань і перманентного капіталу	0,89	1,24	0,78	0,35	-0,46

 

Показники наведені в таблиці 2.6 говорять про зменшення фінансової залежності підприємства, про зменшення довгострокового залучення позикових коштів, про зменшення співвідношення оборотних та необоротних активів, про збільшення коефіцієнту автономії на 0,09 у 2013 році, про значне збільшення коефіцієнту нагромадження власного капіталу з 0,8 у 2011 році до 1,13 у 2012 році.

В цілому, ці показники можна сприймати як такі, що свідчать про позитивні тенденції в фінансової стійкості підприємства.

 

 

 

 

Таблиця 1.5

Аналіз показників ліквідності та платоспроможності ТОВ «ІНФОКОМ ПЛЮС» за 2011 - 2013 роки

№	Показники	На 31.12.11	На 31.12.12	На 31.12.13	Абс. відх. (+;-)
					2013/2011	2013/2012
1	Маневреність власних ОА	0,14	-0,02	-0,01	-0,16	0,00
2	Питома вага оборотних активів в загальних активах	0,49	0,37	0,36	-0,12	-0,01
3	Питома вага власних оборотних коштів в покритті запасів	0,08	-1,15	-0,69	-1,23	0,46
4	Коеф. абсолютної ліквідності	0,01	0,01	0,0217	0,00	0,02
5	Коеф. швидкої  ліквідності	0,40	0,38	0,55	-0,02	0,17
6	Коеф. поточного покриття	1,05	0,67	0,82	-0,38	0,15
7	Коеф. загальної платоспроможності	1,49	1,55	1,72	0,07	0,16
8	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,07	-0,56	-0,19	-0,64	0,37
9	Коефіцієнт автономії джерел формування ОА	0,02	-0,18	-0,08	-0,21	0,10
10	Коефіцієнт забезпеченості власними ОА	0,05	-0,50	-0,22	-0,55	0,27