Механізм розробки внутрішнього і зовнішнього середовища: SWOT-аналіз, модель п'яти сил конкуренції М. Портера

Зіставлення сильних і слабких сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволяє відповісти на наступні питання, що стосуються подальшого розвитку бізнесу:

Як можливо скористатися можливостями, використовуючи сильні сторони підприємства?

Які слабкі сторони підприємства можуть завадити?

За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

Яких загроз, посилених слабкими сторонами підприємства, потрібно найбільше побоюватися?

Для зіставлення можливостей вашого підприємства умовам ринку застосовується трохи видозмінена матриця SWOT-аналізу.

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СІМ	ПОЛЕ СІУ
Слабкі сторони 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Малюнок 2. Матриця SWOT

 

3.2 SNW - аналіз і PEST - аналіз

 

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналіз.

Strength (сильна сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабка сторона). [17]

На відміну від аналізу слабких та сильних сторін SNW ​​- аналіз так само пропонує середньоринкове стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є, то що "часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація відносно всіх своїх конкурентів за всіма окрім однієї ключових позиціях знаходиться в стані N, і тільки по одному в стані S".

Для складання SNW - аналізу необхідно заповнити таблицю, можна запропонувати такий варіант:

Таблиця 2. SNW - аналізу

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
	Сильна (S)	Нейтральна (N)	Слабка (W)
Стратегія організації
Бізнес-стратегії
Оргструктура
Фінанси
Продукт як конкурентноздатність
Структура витрат
Дистрибуція як система реалізації продукції
Інформаційна Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ñ
Інновації як спосіб до реалізації на ринку продуктів
Додаткові стратегічні позиції (з ÑƒÑ€Ð°Ñ ÑƒÐ²Ð°Ð½Ð½ÑÐ¼ специфіки організації)

PEST - аналіз

PEST-аналіз - це інструмент, призначений для виявлення:

політичних (Policy),

економічних (Economy),

соціальних (Society),

технологічних (Technology) аспектів зовнішнього середовища, які можуть вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює влада, яка в свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST - Аналізу. Останнім чинником є ​​технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які часто є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Основні положення PEST-аналізу:

Стратегічний аналіз кожної з чотирьох зазначених компонент повинен бути достатньо системним, оскільки всі ці компоненти тісним і складним чином взаємопов'язані.

Не можна покладатися тільки на ці компоненти зовнішнього середовища, так як реальне життя значно ширше і різноманітніше.

PEST-аналіз не є загальною для всіх організацій, так як для кожної з них існує свій особливий набір ключових факторів.

 

3.3 Профіль середовища і метод зважування кожного чинника

 

Для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих факторів середовища. [18]

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається оцінка:

важливості для галузі за шкалою: 3 - велика, 2 - помірна, 1 - слабка;

впливу на організацію за шкалою: 3 - сильний, 2 - помірне, 1 - слабке, 0 - відсутність впливу;

спрямованості впливу за шкалою: +1 - позитивна, - 1 - негативна.

Далі всі три експертних оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують самого серйозної уваги при розробці стратегії, а які фактори заслуговують меншої уваги.

Метод зважування кожного чинника

Іншим варіантом аналізу зовнішнього середовища через складання переліку зовнішніх небезпек і можливостей організації є метод зважування кожного фактора (для вимірювання значимості кожного фактора для конкретної організації).

Зважування фактора здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральний) до -5 (дуже негативне). Вплив чинника - від +50 (сильний вплив, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до -50 (сильний вплив, серйозна небезпека).

Найбільш сприятливі можливості забезпечуються технологічної міццю організації, найбільша небезпека полягає в конкуренції з боку зарубіжних фірм. [19]

Після аналізу переліку керівництво повинно провести оцінку сильних і слабких сторін організації. При цьому він повинен мати повне уявлення про внутрішній потенціал і про недоліки організації, а також про зовнішні проблеми.

 

 

3.4 Модель п'яти сил конкуренції (за М. Портером)

 

Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є також і ті фірми, які виробляють замісник продукт. Крім них на конкурентне середовище організації надають помітне вплив її покупці та постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації на поле конкуренції. Все це може характеризувати модель п'яти сил конкуренції Портера (рисунок 3).

Конкуренція між існуючими організаціями

 

Споживачі

 

Постачальники

 

Товари замінники

 

Нові фірми, що Ð²Ñ Ð¾Ð´ÑÑ‚ÑŒ на ринок

 

 

 

Малюнок 3. Модель 5 сил конкуренції Портера

Конкурентна ситуація постійно розвивається, але завжди існує важлива на даний період часу рушійна сила конкуренції; важливо виявляти слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. П'ять сил визначають умови, в яких функціонують конкретні організації, стан кожної з сил, а також їх спільний вплив визначає можливості окремо взятої організації в конкурентній боротьбі. [20]

Багато фірм не приділяють належної уваги можливу загрозу з боку "прибульців" і тому програють у конкурентній боротьбі саме знову прийшли на їхній ринок. Про це дуже важливо пам'ятати і заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних "прибульців". Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок економії від більшого обсягу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, що дають перевагу у конкуренції, переваг і відданості покупців, необхідного капіталу, ефекту життєвого циклу продукції. Загроза з боку можливої ​​появи на ринку нових конкурентів залежить не тільки від бар'єрів для входу, але і від очікуваної реакції організації на знову входять у даний момент в сегмент ринку. Однак кожна з цих заходів має дію тільки тоді, коли вона є реальним бар'єром для "прибульця". Тому дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або перешкодити потенційному "приходькові" вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри. [21]