Механізм розробки внутрішнього і зовнішнього середовища: SWOT-аналіз, модель п'яти сил конкуренції М. Портера

17. Відхід з ринку фірм - конкурентів.

18. Зниження рівня інфляції.

29. Зниження податків.

20. Зростання доходів населення

21. Поліпшення демографічної ситуації.

22. Державне регулювання конкуренції в галузі

23. Поява нових технологій.

Визначимо значення і ймовірність можливостей фірми і представимо в таблиці 6.

 

Таблиця 6. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу можливостей для фірми

№	Фактори	Значення	Значимість	Вірогідність впливу факторів
14.	Наявність Ð½Ð°Ð»Ð°Ð³Ð¾Ð´Ð¶ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿Ð°Ñ€Ñ‚Ð½ÐµÑ€ÑÑŒÐºÐ¸Ñ Ð²Ñ–Ð´Ð½Ð¾ÑÐ¸Ð½.	Можливість	5	3
15.	Здатність використовувати нові Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ñ—, що дозволить залучити додаткові групи клієнтів.	Можливість	5	5
16.	Незадоволений попит на послуги Ð´ÐµÑÐºÐ¸Ñ Ñ„Ð°Ñ Ñ–Ð²Ñ†Ñ–Ð².	Можливість	5	5
17.	Ð’Ñ–Ð´Ñ Ñ–Ð´ з ринку фірм - конкурентів.	Можливість	4	1
18.	Зниження рівня інфляції.	Можливість	2	1
19.	Зниження податків.	Можливість	2	1
20.	Зростання Ð´Ð¾Ñ Ð¾Ð´Ñ–Ð² населення	Можливість	2	2
21.	Поліпшення демографічної ситуації.	Можливість	4	3
22.	Державне регулювання конкуренції в галузі	Можливість	5	5
23.	Поява Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ð¹.	Можливість	5	5

Також необхідно розглянути погрози, тобто фактори які можуть негативно впливати на діяльність організації:

24. Поява конкурентних переваг у конкурентів.

25. Відсутність бар'єрів входження в галузь.

26. Поява нових будівельних компаній.

27. Підвищення рівня інфляції.

28. Зростання податків

29. Погіршення демографічної ситуації.

30. Зниження доходів населення.

31. Відхід з ринку фірми - постачальника.

Визначимо значення і вірогідність загроз фірми і представимо в таблиці 7.

 

Таблиця 7. Оцінка значущості факторів і ймовірності впливу загроз для фірми

№	Фактори	Значення	Значимість	Вірогідність впливу факторів
24.	Поява ÐºÐ¾Ð½ÐºÑƒÑ€ÐµÐ½Ñ‚Ð½Ð¸Ñ Ð¿ÐµÑ€ÐµÐ²Ð°Ð³ у конкурентів.	Загроза	5	5
25.	Відсутність бар'єрів Ð²Ñ Ð¾Ð´Ð¶ÐµÐ½Ð½Ñ в галузь.	Загроза	5	4
26.	Поява Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ Ð±ÑƒÐ´Ñ–Ð²ÐµÐ»ÑŒÐ½Ð¸Ñ ÐºÐ¾Ð¼Ð¿Ð°Ð½Ñ–Ð¹.	Загроза	4	4
27.	Підвищення рівня інфляції;	Загроза	2	2
28.	Зростання податків	Загроза	3	1
29.	Погіршення демографічної ситуації;	Загроза	3	2
30.	Зниження Ð´Ð¾Ñ Ð¾Ð´Ñ–Ð² населення.	Загроза	3	2
31.	Ð’Ñ–Ð´Ñ Ñ–Ð´ з ринку фірми - постачальника.	Загроза	4	1

За допомогою "Матриці ймовірності та значимості" зробимо відділення малозначущих і малоймовірних чинників для організації (малюнок 5).

	Імовірність
Значимість		5	4	3	2	1
	5	2, 4, 6, 7, 10, 11, 13, 15, 16: 22; 23; 24	9; 25	8; 14
	4	3; 12	1; 26	21		17; 31
	3		5		29; 30	28
	2				20; 27	18; 19
	1

Малюнок 5. Матриця ймовірності і значущості факторів

Таким чином, виходячи з "Матриці ймовірності та значущості", до групи найбільш важливих для організації потрапили наступні фактори: 1, 2, 3, 4, 5,6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 21, 22, 23, 24, 25. На підставі цих чинників побудуємо SWOT - матрицю (малюнок 9), яка дозволить розглянути в сукупності всі фактори сильних і слабких сторін, можливостей і загроз. Але також слід зазначити, що фактори, які не потрапили в групу найбільш важливих, але які не слід ігнорувати, їх необхідно постійно відслідковувати і стежити за динамікою їх зміни.

Для того щоб одержати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку необхідно провести SWOT-аналіз, тобто оцінити слабкі і сильні сторони розвитку, визначити можливості і оцінити загрози.

	Можливості	Загрози
	1. Наявність Ð½Ð°Ð»Ð°Ð³Ð¾Ð´Ð¶ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿Ð°Ñ€Ñ‚Ð½ÐµÑ€ÑÑŒÐºÐ¸Ñ Ð²Ñ–Ð´Ð½Ð¾ÑÐ¸Ð½. 2. Здатність використовувати нові Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ñ—, що дозволить залучити додаткові групи клієнтів. 3. Незадоволений попит на послуги Ð´ÐµÑÐºÐ¸Ñ Ñ„Ð°Ñ Ñ–Ð²Ñ†Ñ–Ð². 4. Поліпшення демографічної ситуації. 5. Державне регулювання конкуренції в галузі. 6. Поява Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ð¹.	1. Поява ÐºÐ¾Ð½ÐºÑƒÑ€ÐµÐ½Ñ‚Ð½Ð¸Ñ Ð¿ÐµÑ€ÐµÐ²Ð°Ð³ у конкурентів. 2. Відсутність бар'єрів Ð²Ñ Ð¾Ð´Ð¶ÐµÐ½Ð½Ñ в галузь.
Сильні сторони
1. Стабільний фінансовий стан. 2. Наявність кваліфікованого персоналу, що дозволяє надавати послуги на високому рівні. 3. Хороша мотивація співробітників 4. Розвинена інформаційна система і систематизація документообігу. 5. Низька плинність кадрів. 6. Наявність Ð½Ð°Ð»Ð°Ð³Ð¾Ð´Ð¶ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿Ð°Ñ€Ñ‚Ð½ÐµÑ€ÑÑŒÐºÐ¸Ñ Ð²Ñ–Ð´Ð½Ð¾ÑÐ¸Ð½. 7. Висока якість послуг, що надаються 8. Індивідуальний та гнучкий Ð¿Ñ–Ð´Ñ Ñ–Ð´ до кожного клієнта 9. Система знижок.	Кваліфікація персоналу та високу якість послуг може забезпечити розширення сегменту споживачів (1,2,3,4,5,7 - 2,3,4) Незадоволений попит на послуги Ð´ÐµÑÐºÐ¸Ñ Ñ„Ð°Ñ Ñ–Ð²Ñ†Ñ–Ð², сприяє до розширення асортименту послуг та залучення Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ ÐºÐ»Ñ–Ñ”Ð½Ñ‚Ñ–Ð². (1,2,7 - 3) Поява та використання Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ Ñ‚ÐµÑ Ð½Ð¾Ð»Ð¾Ð³Ñ–Ð¹ формує конкурентну перевагу компанії і дозволяє фірмі ще більш ефективно працювати на ринку. (1,2,7 - 2; 6)	Індивідуальний Ð¿Ñ–Ð´Ñ Ñ–Ð´ до споживача, дозволить сформувати лояльну поведінку споживачів по відношенню до даної компанії і цим підвищити свою конкурентну силу (2; 3; 8-1,2) Наявність кваліфікованого персоналу та високу якість послуг при появі Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ ÐºÐ¾Ð½ÐºÑƒÑ€ÐµÐ½Ñ‚Ñ–Ð² дозволить зберегти конкурентні переваги (2; 3; 7 - 1; 2)
Слабкі сторони
1. Відсутність проектного відділу. 2. Затримка виплат по заробітній платі. 3. Недостатня рекламна політика. 4. Низький рівень менеджменту.	При відсутність чіткої взаємодії всередині організації може призвести втрати інформації і прийняття Ð½ÐµÐ¿Ñ€Ð°Ð²Ð¸Ð»ÑŒÐ½Ð¸Ñ Ñ€Ñ–ÑˆÐµÐ½ÑŒ, до погіршення відносин з партнерами (4-1) Затримка виплат по заробітній платі може знизити продуктивність праці і мотивацію персоналу, що призведе до зниження якості Ð½Ð°Ð´Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð¿Ð¾ÑÐ»ÑƒÐ³ і в результаті відлякає потенційного споживача і наслідком буде втрата можливого освоєння нового сегменту ринку (2 - 2; 3)	Затримка виплат по заробітній платі може привести до Ð²Ñ–Ð´Ñ Ð¾Ð´Ñƒ Ñ„Ð°Ñ Ñ–Ð²Ñ†Ñ–Ð² з компанії до конкурентів (2-1) Низький рівень менеджменту і поява Ð½Ð¾Ð²Ð¸Ñ ÐºÐ¾Ð½ÐºÑƒÑ€ÐµÐ½Ñ‚Ñ–Ð² може значно зменшити конкурентну позицію фірми. (4-1,2). Недостатня рекламна політика може призвести до втрати Ð¿Ð¾Ñ‚ÐµÐ½Ñ†Ñ–Ð¹Ð½Ð¸Ñ ÐºÐ»Ñ–Ñ”Ð½Ñ‚Ñ–Ð² і ослаблення ÐºÐ¾Ð½ÐºÑƒÑ€ÐµÐ½Ñ‚Ð½Ð¸Ñ Ð¿ÐµÑ€ÐµÐ²Ð°Ð³. (3-1,2)

Малюнок 6. SWOT - матриця

 

3.4 Аналіз конкурентів по моделі п'яти сил конкуренції М. Портера

 

Більшість сучасних ринків характеризується як конкурентні. Звідси випливає нагальна необхідність у вивченні конкуренції, її рівня та інтенсивності, у знанні сил та ринкових факторів, що роблять найбільший вплив на конкуренцію та її перспективи.

Попереднім, але обов'язковим етапом досліджень конкуренції на ринку є збір і аналіз інформації, необхідної, в кінцевому підсумку, для вибору конкурентних стратегій. Повнота і якість зібраної інформації багато в чому визначають ефективність подальшого аналізу.

Основним етапом аналізу конкуренції на ринку є оцінка ступеня схильності ринку процесам конкуренції на базі аналізу основних факторів, що обумовлюють інтенсивність конкуренції.

Оскільки конкурентне середовище формується не тільки під впливом боротьби внутрішньогалузевих конкурентів, для аналізу конкуренції на ринку у відповідності з моделлю М. Портера враховуються наступні групи факторів:

суперництво серед конкуруючих на даному ринку продавців ("центральний ринг") - ситуація в галузі;

конкуренція з боку товарів, які є замінниками - вплив товарів-замінників;

загроза появи нових конкурентів - вплив потенційних конкурентів;

позиції постачальників, їх економічні можливості - вплив постачальників;

позиції споживачів, їх економічні можливості - вплив покупців.

Кожна з розглянутих сил конкуренції може різне як по напрямку, так і по значущості вплив на ситуацію в галузі, а їх сумарний вплив в підсумку визначає характеристики конкурентної боротьби в галузі, прибутковість галузі, місце фірми на ринку та її успішність.

Проаналізуємо тепер характер факторів, що впливають, що входять до групи "ситуація в галузі".

Число і потужність фірм, що конкурують на ринку, в найбільшій мірі визначають рівень конкуренції. У принципі інтенсивність конкуренції вважається найбільшою, коли на ринку присутня значна кількість конкурентів приблизно рівної сили, причому зовсім не обов'язково, щоб конкуруючі фірми були особливо великими. Разом з тим це правило не є універсальним і завжди вірним з позиції фірми, яка проводить дослідження ринку. Так, для великої фірми, що володіє потужними ресурсами і численними перевагами, конкуренцію уявляють, як правило, тільки фірми близького розміру з аналогічними можливостями. Навпаки, для середньої і, тим більше невеликої фірми наявність навіть одного великого конкурента може виявитися суттєвою перешкодою для успішного збуту. Необхідно відзначити, що кількість працюючих на ринку фірм, що свідчить про високий ступінь конкуренції, може значно змінюватися в залежності від галузі, і навіть сфери діяльності.

Уніфікованість сервісних послуг по товару в галузі відображає можливості фірм розширювати комплекс робіт і послуг у цій сфері діяльності. Наявність на ринку великої кількості конкуруючих фірм, що мають високий ступінь диверсифікації послуг, свідчить про неможливість переходу до "нішу", тобто відходу від конкурентної боротьби за допомогою спеціалізації в якихось роботи або послуги. Таким чином, висока ступінь уніфікації сервісних послуг по товару в галузі діє в бік зниження конкуренції на досліджуваному ринку.