Управление закупочной деятельностью на основе логистики (на примере ОАО «АВТОВАЗ»)

На конкретных данных четырех поставщиков металла  ОАО «АВТОВАЗ» в отчетном периоде  определим наиболее неподходящих. Данные расчетов сведены в таблицу 23.

Таблица 22 – Исходные данные

Исходные  данные	Поставщики
	Новокузнецкий алюминиевый завод	Магнитогорский  металлургический комбинат	Новолипецкий металлургический комбинат	Северсталь
№ поставщика	1	2	3	4
Общее количество проверенных партий	10	7	7	8
Число принятых партий	8	5	6	6
Общее число  проверенных изделий	300	200	1000	2000
Число принятых изделий	290	195	950	1700
Цена  самой дешевой оферты	8	8	8	8
Цена  поставщика	10	9	9	13
Поставщик согласен обслуживать изделия	-	+	+	+
Запаздывание  по срокам поставок (дней)	0	0	0	30

 

Таблица 23 – Результаты оценки поставщиков

Расчетные показатели	Поставщики
	Новокузнецкий алюминиевый завод	Магнитогорский  металлургический комбинат	Новолипецкий металлургический комбинат	Северсталь
Показатель  качества	0,389	0,372	0,398	0,352
Показатель  цены	0,24	0,27	0,27	0,18
Показатель  своевременности поставок	0,16	0,16	0,16	0,10
Показатель  обслуживания	0	0,10	0,10	0,10
Индекс  качества поставок	0,789	0,902	0,928	0,732

 

Из всех поставщиков  самый низкий индекс качества поставок у поставщика № 3. Анализ значений показателей «Индекса качества» этого поставщика свидетельствует, что самое «больные» места у него — показатель качества продукции и показатель цены. Это очень важные факторы. У поставщиков №2 и №3 самые высокие индексы качества поставок. По полученным результатам можно сделать вывод, что ОАО «АВТОВАЗ» целесообразнее продолжить сотрудничество  с Магнитогорским металлургическим комбинатом и Новолипецким металлургическим комбинатом.

 

 

3.3 Совершенствования системы «поставщик-заказчик»

3.3.1 Построение многоуровневой системы поставок

Построение  взаимоотношений с поставщиками играет важную роль для обеспечения  функционирования системы производства и является необходимым слагаемым  общей эффективности.

Большинство недостатков работы системы материально-технического обеспечения ОАО «АВТОВАЗ» может  быть устранено, если в основе совершенствования  службы закупок будет положение  о внедрении элементов системы  многоуровневых гибких поставок.

Функции, относящиеся  к исключительной компетенции автосборочного завода, являются стратегическими, от их реализации в первую очередь зависит успех компании на рынке. К ним относятся: разработка рыночной стратегии, проектирование системы поставок комплектующих, финансирование и координирование проектов, а также сборка автомобилей из ограниченного числа крупных узлов и агрегатов.

Выполненные исследования показывают, что реализация последней из перечисленных функций  требует внесения принципиальных изменений  в процессы организации производства автомобилестроительных компаний. Переход  от подетальной сборки к сборке по агрегатно-узловому принципу требует, чтобы 25% трудоемкости изготовления автомобиля реализовывалось на автозаводе и 75% - у сторонних предприятий. Производитель сам занимается разработкой лишь тех комплектующих, от которых в первую очередь зависит успех новой модели. С этой целью за головными заводами следует сохранить выполнение следующих основных функций: изготовление главных узлов (двигателя, коробки скоростей, валов, блоков электронного управления), штамповку 16 – 22 основных лицевых деталей кузова, сварку кузова, окраску, агрегатно-узловую сборку и испытание готового автомобиля. Соответственно с завода необходимо вынести все непрофильные производства: металлургическое, мелкую и среднюю штамповку, цеха изготовления арматуры, практически все цеха механосборочного производства. Необходимо также отказаться от ряда обслуживающих производств: передать специализированным фирмам средний и капитальный ремонт технологического оборудования, оставив в производствах сборочного завода только дежурный ремонтный персонал для проведения оперативного и срочного ремонта [12].

В рамках гармоничного производства условия деятельности закупочных структур сильно меняются по сравнению с принятыми в массовом производстве. Результаты сравнительного анализа, представленного в таблице, позволяют проследить принципиальные отличия логистических характеристик гибкого производства и традиционно массового.

 

Таблица 24 – Сравнительный анализ логистических характеристик массового и гибкого производства

Характеристика	Вид производства
	массовое	гибкое
Закупка ресурсов	Большими партиями, большой интервал поставок, неуправляемая система  поставок	Мелкие партии, частые поставки
Критерии выбора поставщиков	Качество, условия поставки, цена	Сроки поставки, гибкость, информационная готовность
Длительность партнерства	Краткосрочность контракта	Долгосрочные отношения
Отношение к браку	Допускается небольшой процент брака	Брак недопустим
Приемочный контроль	Контроль качества, поштучный подсчет	Контроль сокращен или отсутствует
Критерии выбора способа транспортировки	График составляется поставщиком, минимальные  затраты, надежность вывоза	График составляется покупателем, возможность  поставок в рассрочку, скидки
Условия упаковки	Кодификация без четкого соответствия содержимому	Стандартные контейнеры небольшого размера  с четкой кодификацией, соответствующей  содержимому

 

В соответствии с концепцией гармонизации производство автомобильных компонентов должно размещаться на специализированных предприятиях-поставщиках, выстроенных  в гибкую многоярусную систему, которая  позволяет проводить сборку изделия по агрегатно-узловому принципу. Взаимодействия поставщика и потребителя по такой системе становиться долгосрочным [12].

Представители поставщика первого яруса принимают  участие в процессе проектирования продукции почти с самого начала, создания и освоения новой модели – за 2-3 года до начала производства. Поставщик имеет собственную проектную группу, которая затем с помощью представителей сборочного завода и поставщиков второго яруса проводит детальную разработку компонентов. Следовательно, на самом сборочном заводе могут знать относительно немного об определенных деталях и системах.

По окончании  процесса проектирования информация о  технических характеристиках компонентов  будущей модели передается специалистам поставщика для более детальной  проработки. Причем число поставщиков  по сравнению с массовыми производителями (на Западе) существенно меньше. Например, ведущие японские производители  вовлекают в производство новой  модели автомобиля менее 300 поставщиков (у западных массовых производителей 1000-2000). Найти этих поставщиков не представляет собой трудности, так как они обычно входят в группы фирм, уже поставляющих те же компоненты для других моделей компании. Эти поставщики получают заказы не с “аукциона”, а на основе своих прежних отношений со сборочным заводом и своей репутации.  

 Меньше, чем  на Западе, количество поставщиков  у японских производителей автомобилей  объясняется тем, что они размещают заказы на изготовление целого компонента (например, сиденья) поставщикам первого яруса. Этот поставщик отвечает отвечает за поставку сиденья в сборе. Вследствие этого, например Nissan имеет только одного поставщика сидений для своей модели “Инфинити Q-45”, тогда как General Motors имеет дело с 25  поставщиками, передающими отдельные детали сиденья в специальные подразделения заводов компании, занимающиеся их сборкой [21].

Поставщик первого  яруса обычно имеет собственную  группу поставщиков или служит поставщиком  второго яруса системы. Эти компании в свою очередь могут вовлекать  в процесс изготовления деталей  и других поставщиков третьего или  даже четвертого яруса, т.е. предприятия, производящие простейшие детали и материалы.

Рисунок 21 – Многоуровневая система поставок

 

Таким образом, система представляет собой многоярусную структуру, в которой каждое звено  подчинено общей цели и несет  солидарную ответственность за конечный результат – конкурентоспособность продукции (рисунок 21). Результатами действия такой системы являются: небольшое специализированное производство по изготовлению компонентов; незначительная вертикальная интеграция изготовителя и поставщиков, долгосрочные договора; длительные связи и координация; большие объемы поставок, чаще всего совмещение с деятельностью по разработке; вертикальная иерархия с поставщиками 2,3 и 4-го уровней.

На рисунке 22 представлена одноуровневая система поставок на ОАО «АВТОВАЗ».

 

 

Рисунок 22 – Одноуровневая система поставок на ОАО «АВТОВАЗ» 

При одноуровневой  системе поставок время производственного  цикла составляет 87 часов.

При внедрении многоуровневой системы поставок (рисунок 24) время производственного цикла составит 52,2 часа, то есть сокращается на 40 %.

Гибкие производители  много внимания уделяют тому, как  работают поставщики. Для того чтобы  последние не переставали совершенствовать процесс производства, сборочные  заводы обычно распределяют заказ между  двумя и более членами ассоциации поставщиков. Это делается для того, чтобы поддержать качество и надежность поставок на должном уровне. Если какой-либо поставщик снижает эти показатели, то компания не отказывается полностью  сотрудничать с ним, а вместо этого  передает часть заказа другой фирме, т.е. снятая часть заказа из-за необеспеченного  уровня качества является штрафной санкцией. Такая форма наказания является весьма действенной, заставляя всех поставщиков повышать эффективность  своей работы, сохраняя при этом долгосрочные отношения.

При внедрении  многоуровневой системы поставок на ОАО «АВТОВАЗ» количество поставщиков  у сборочного завода значительно  сокращается и составляет приблизительно 300. Также происходит снижение объемов  входного контроля (рисунки 23, 25).

Рисунок 23 – Схема взаимодействия с поставщиками в одноуровневой системе поставок

 

 

Рисунок 24 – Многоуровневая система на ОАО «АВТОВАЗ»

 

При взаимодействия с поставщиками в одноуровневой системе поставок существуют следующие отрицательные стороны: двойной контроль, излишние промежуточные запасы, дополнительное время на приемку и контроль между приемкой и окончательной сборкой.

 

Рисунок 25 – Схема взаимодействия с поставщиками в многоуровневой системе поставок

 

Снижение  объемов входного контроля обосновывается следующими соображениями:

• при больших объемах производства входной контроль каждой детали является дорогостоящей операцией;
• сплошной контроль не обеспечивает годность всех проконтролированных деталей из-за ошибок и погрешностей самого контроля;
• во многих случаях качество можно проверить только путем испытаний, после которых изделие нельзя уже использовать.

Рост требований к качеству ориентирует поставщика на необходимость создания процессов  непрерывного совершенствования качества. Это и определяет необходимость  нового типа партнерских взаимоотношений  поставщиков и потребителей.

Становится  нормой для потребителя проведение аудита производства поставщика, организация постоянных научно-практических семинаров и системы обучения новым методам обеспечения качества, проведение входного контроля комплектующих на территории поставщика. В процессе долгосрочного сотрудничества производится ежегодная оценка поставщика.

3.3.2 Экономическая эффективность

Экономическая эффективность — одно из наиболее общих и обобщающих понятий экономики, которое носит выражение в  результативности использования факторов производства, их экономии и выгодной комбинации на основе рационального  выбора, целью которого является увеличение прибыли, рост производства и максимизация удовлетворения потребностей всех членов общества.

В данном дипломном  проекте с помощью предлагаемых мероприятий по совершенствованию  закупочной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»  планировалось:

• сократить время производственного цикла;
• увеличить производительность труда.