Управление закупочной деятельностью на основе логистики (на примере ОАО «АВТОВАЗ»)

 

 

Построим  диаграмму Парето для наглядного представления о факторах, влияющих на закупочную деятельность ОАО «АВТОВАЗ».

Рисунок 12 – Диаграмма Парето

 

В 2010 году количество номенклатурных позиций составило около 35 тыс. номенклатурных единиц (с учетом инструмента и оборудования) с общим объемом поставок более чем на 104 млрд. рублей. Доля импорта в закупках 2010 года несколько снизилась и составила около 5% от общего объема поставок (в 2009 году объем поставок по внешнему рынку составлял 5,9%).

Для обеспечения  потребностей производств завода в 2010 году службой вице-президента по закупкам заключен 1 171 договор с 984 поставщиками. При этом 46% от общего объема поставок в 2010 году осуществлялось поставщиками Самарской области [51].

Таблица 9 – Количество поставщиков и объем поставок в 2008-2010 гг.

	2008 год	2009 год	2010 год
Общее количество поставщиков	984	886	984
Количество поставщиков Самарской  области	319	223	453
Доля поставщиков Самарской области  в общем объеме, %	32,4	25,16	46,03
Доля импорта в общем объеме поставок, %	5,12	5,96	5
Объем поставок (млрд. руб.)	144,120	50,93	104,54

 

 

Анализ показывает, что на ОАО «АВТОВАЗ» поступает  около 35 тысяч номенклатурных единиц от 984 предприятий. Такое разнообразие влечет за собой появления ряда проблем  практически на всех ступенях логистической  цепочки, связанной с поставками комплектующих, среди них:

1. Несвоевременные и неритмичные поставки. Несвоевременные поставки сырья, материалов и комплектующих приводят либо к сверхнормативным простоям главных конвейеров, срыву сборки определенных комплектаций автомобилей, либо к росту расходов на содержание необоснованных запасов.

В 2010 году на ОАО «АВТОВАЗ» отмечено увеличение количества простоев конвейеров завода и некомплектной сборки автомобилей по причине неритмичной поставки комплектующих изделий. В условиях значительного увеличения программы производства относительно предыдущего периода не все поставщики смогли обеспечить ритмичность и надежность поставок комплектующих изделий по причине нехватки оборотных средств [32].

В свою очередь, несвоевременные поставки влекут за собой некомплектную сборку, которая  так же приводит к отсутствию товарных автомобилей.

Статистика  некомплектной сборки автомобилей  ОАО «АВТОВАЗ» за 2009-2010 гг. свидетельствует  об отрицательной динамике и росте  некомплектной сборки автомобилей. Во многом данный факт объясняется  меньшим объемом выпуска автомобилей  в 2009 году по сравнению с 2010 годом, однако даже исключая данный факт, количество «некомплектов» на предприятии не снижается, несмотря на прилагаемые усилия [51].

Таблица 10 – Некомплектная сборка автомобилей ОАО «АВТОВАЗ»

Подразделение	Количество  некомплектных автомобилей, шт.		Причина
	2009 год	2010 год
ДТР	197	105	несвоевременная поставка
СКП	0	79	несвоевременная поставка
ПРОО	0	184	несвоевременная поставка
УВК	14291	6	несвоевременная поставка
УЛП	7364	51835	несвоевременная поставка
ДпЗ	264	2262	несвоевременная поставка
Итого:	22116	54471

 

2. Неэффективная организация материального потока. На данном этапе отношения с поставщиками носят традиционный характер, направленный на поиск предложений с минимальными затратами. При этом политика по работе с поставщиками направлена на то, чтобы по каждой закупаемой позиции имелось несколько альтернативных поставщиков, это объясняется тем, что:

• некоторые поставщики под влиянием рыночной конъюнктуры изменяют свои требования по условиям оплаты таким образом, что службы снабжения ОАО «АВТОВАЗ» вынуждены искать замены на внутреннем или внешнем рынках, что влияет на цены и условия поставок, а в некоторых случаях и на поставляемую номенклатуру;

• отдельные поставщики замораживают свое производство вследствие серьезных финансовых затруднений, что также приводит к смене поставщиков. В случае наличия монополиста по той или иной номенклатуре, проводится исследование рынка поставщиков с целью ликвидации зависимости по отдельным позициям от одного конкретного предприятия.

 

Рисунок 13 – Одноуровневая система поставок на ОАО «АВТОВАЗ»

 

3. Низкое  качество поставляемых деталей и  комплектующих. Низкое качество комплектующих способствует увеличению объема предпродажной подготовки, а также приводит к повышенным затратам по удовлетворению рекламационных претензий потребителей, причем большая доля затрат связана с экспортными поставками.

Рисунок 14 – Причины отказов

 

Хотя уровень  дефектности постепенно снижается, но он еще довольно высок по сравнению  с иностранными конкурентами, у которых  данный показатель равен «0» (рисунок 15). Российские предприятия-поставщики не делают то, что обязательно для зарубежных компаний. Они не вкладывают достаточно средств в улучшение качества, меньше проводят испытаний и измерений [43].

Рисунок 15 - Уровень дефектности металлов, материалов и комплектующих изделий  в состоянии поставки, %

 

 

4. Высокие затраты на поставки деталей и  материалов и рост цен на комплектующие. Наибольшая доля производственных затрат приходится на покупные комплектующие и полуфабрикаты, а так же на сырье, основные и вспомогательные материалы (58% в структуре себестоимости).

Зачастую  это объясняется тем, что ОАО  «АВТОВАЗ» не имеет альтернативного  выбора партнеров. Смежники, занимающие монопольное положение, имеют возможность  бесконтрольно повышать цены на комплектующие. Поэтому цена на некоторые комплектующие изделия российских поставщиков превосходят сопоставимые цены западноевропейских производителей [43].

В таблице 11 представлено изменение цен на закупку товарно-материальных ценностей.

 

Таблица  11 – Изменение цен на закупку товарно-материальных ценностей

	Рост цен (без НДС), млн. руб.	Снижение цен (без НДС), млн. руб.	Увеличение стоимости закупки  ТМЦ (без НДС), млн. руб.
2010 год	4200	2804	1396
2009 год	2203	2001	202
2008 год	9491	1154,1	8336,9

 

5. Отсутствие  у поставщиков заинтересованности в освоении перспективных разработках. Для выведения качества комплектующих на уровень мировых стандартов необходимо стимулирование производства нового поколения шин, изделий электроники и электротехники, конструкционных и эксплуатационных материалов. Очевидно, что предпочтение должно отдаваться тем поставщикам, которые использует прогрессивные технологии, современные материалы и ориентируются на снижение себестоимости и, соответственно, снижают цены комплектующих изделий [45].

Для определения условий функционирования закупочной деятельности предприятия необходимо знать сильные и слабые стороны и отдельных его составляющих, а также уметь прогнозировать новые возможности и трудности в будущем. Для этих целей необходимо провести SWOT-анализ. SWOT-анализ закупочной деятельности ОАО «АВТОВАЗ» представлен в таблице 12.

 

Таблица 12 – SWOT-анализ закупочной деятельности ОАО «АВТОВАЗ»

Сильные стороны	Слабые  стороны
Стратегическое партнерство с RENAULT Создание панели поставщиков по опыту альянса RENAULT-NISSAN Внедрение программы Lada Quality Program (LQP): оптимизация программ испытаний и развертывание AVES (стандарт оценки автомобилей альянса RENAULT-NISSAN) стандартизация процессов контроля, системы ежедневных совещаний по качеству, внедрение анализа по методике 8D развертывание методики ANPQP (процедура по качеству продукции альянса RENAULT-NISSAN) Поддержание  в рабочем состоянии и развитие системы менеджмента качества Известный лидер рынка Наличие больших производственных мощностей Крупная дилерская сеть Долгосрочные соглашения с поставщиками	Неэффективная организация материальных потоков Низкое качество закупаемых материалов и комплектующих изделий 50% поставщиков не удовлетворяют требования альянса RENAULT-NISSAN Нехватка современных технологий разработки и производства Отсутствие у поставщиков заинтересованности в освоении перспективных разработках Изношенная производственно-техническая база Неритмические поставки комплектующих изделий Увеличение количества простоев конвейеров завода
Возможности	Угрозы
Улучшение взаимоотношений между партнерами в логистической системе Развитие концепции «точно в срок» (обеспечивающей снижение уровня производственных запасов и издержек) Внедрение элементов многоуровневой системы гибких поставок Стимулирование создания совместных производств с поставщиками Централизация закупочной деятельности Преобразование базы поставщиков для наращивания потенциала Освоение производства новых моделей автомобилей, соответствующих требованиям потребителей	Рост цен на материалы и комплектующие изделия Конкуренция иностранных производителей Изменение потребностей и вкусов потребителей Колебание курсов иностранных валют Повышения ставок по налогам Повышение таможенных пошлин на экспортируемую продукцию Финансовый кризис правительства

 

Методология SWOT-анализ не только выявляет угрозы и возможности, но позволяет учесть их в стратегии поведения организации с помощью применения метода позиционирования по матрице возможностей (таблица 13) и матрице угроз (таблица 14).

 

Таблица 13 – Матрица возможностей закупочной деятельности предприятия

		Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможностей	Высокая	1, 2, 3	6
	Средняя	4, 5,7
	Низкая

 

Возможности, выпадающие на «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации и их надо обязательно использовать. Возможность «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживает внимания. Возможности «НС», «СУ», «ВМ» используются в том случае, если у организации имеется достаточно ресурсов. Исходя из таблицы 2, можно сделать вывод, что необходимо использовать в первую очередь 1,2 и 3 возможности – улучшение взаимоотношений между партнерами в логистической системе, развитие концепции «точно в срок» (обеспечивающей снижение уровня производственных запасов и издержек) и внедрение элементов многоуровневой системы гибких поставок.

 

Таблица 14 – Матрица угроз закупочной деятельности предприятия

		Влияние угроз на организацию
Вероятность использования возможностей		Разрушающее	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
	Высокая		1, 2
	Средняя	3
	Низкая	7	4	5,6

 

Поля «ВР», «ВК», «СР» представляют большую угрозу для предприятия и требуют  немедленного и обязательного реагирования. И устранение угроз. Поля «ВТ», «СК», «НР» должны быть в постоянном поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Поля «НК», «СТ», «ВЛ» - требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению. Поля «НТ», «СЛ», «НЛ» могут быть оставлены без внимания.