Анализ влияния на рынок парфюмерно-косметических товаров торговой сети «Л`Этуаль»

Оценим по четырех балльной системе, где 4 балла – отлично, а 1, соответственно, плохо.

Таблица 30 – Технические, экономические, эргономические параметры торгового предприятия

Параметры	«Л`Этуаль»	«Иль де Ботэ»	«Рив Гош»	«Галлери»
Месторасположение	3 (0,324)	4 (0,432)	4 (0,432)	2 (0,216)
Наличие парковки, расстояние до остановки	4 (0,368)	4 (0,368)	4 (0,368)	3 (0,276)
Клиентопоток	2 (0,12)	4 (0,24)	3 (0,18)	2 (0,12)
Ассортиментная матрица	4 (0,368)	4 (0,368)	4 (0,368)	3 (0,276)
Оформление магазина, дизайн	4 (0,024)	4 (0,024)	3 (0,018)	3 (0,018)
наличие эксклюзивных марок	3 (0,495)	3 (0,495)	3 (0,495)	2 (0,33)
уровень сервиса и профессионализм  консультантов	3 (0,219)	3 (0,219)	2 (0,146)	3 (0,219)
удобство размещения товаров	4 (0,14)	3 (0,105)	4 (0,14)	2 (0,07)
Ценовая характеристика	3 (0,435)	3(0,435)	4 (0,58)	2 (0,29)
Значение проводимых акций  и скидок, а также дисконтная программа	4 (0,776)	3(0,582)	2 (0,388)	2 (0,388)

 

Основываясь на данные таблицы 15, построим график (рисунок 22), на котором  разница в экспертных оценках  будет видна более наглядно.

 

Рисунок 19 – График экспертных оценок для магазинов г. Курск

 

Таким образом, просчитаем для  каждого показателя коэффициент, характеризующий  эффективность его основных данных: «Л`Этуаль» - 3,269; «Иль де Ботэ» - 3,268; «Рив Гош» -  3,115; «Галерея» - 2,203.

Следовательно, с точки  зрения экспертов (потребителей парфюмерно-косметических  товаров г. Курск) наиболее конкурентоспособным  являются магазины «Л`Этуаль» и «Иль де Ботэ» , в частности по таким параметрам как: оформление магазина, дизайн; ассортиментная матрица; наличие парковки, расстояние до остановки. При этом оформление магазина и его дизайн не являются основополагающим критерием определения конкурентоспособности предприятия с точки зрения потребителей.

Наименее значимым показателем  у магазина «Л`Этуаль» в отличие от предприятий-конкурентов является клиентопоток, который также не является наиболее важным показателем для потребителей. Однако, с точки зрения прибыльности магазин несколько проигрывает «Иль де Ботэ» и «Рив Гош», расположенным в более людных местах города.

В продолжении данной главы  хотелось бы отметить, что SWOT и балльный анализ позволил показать преимущества и недостатки магазина как с внутренней, так и с внешней стороны, однако более целесообразным было бы применить и ряд других анализов, позволяющих еще более полно оценить конкурентоспособность деятельности магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Хотелось бы отметить, что  поставки в ООО «Альянс» осуществляются лоточным методом, а это означает, что в центральном офисе наблюдается  тотальная концентрация  управления, а в магазинах практически  полное отсутствие функций управления (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах - только кассовые аппараты. Безусловно данная модель обеспечивает колоссальную экономию технических и  трудовых ресурсов, но в то же время прямая поставка «новых» товаров в магазин почти невозможна. Руководству сети было бы целесообразно рассмотреть внедрение гибридной модели поставок, когда  в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а  часть магазинов может работать по лоточному принципу. Так, в Курске располагается 3 магазина «Л`Этуаль», при чем расстояния между ними не столь велики. Руководство сети могло бы лидирующему по продажам и площади магазину предоставить шанс пользоваться централизованной доставкой, когда составлялись бы заявки и передавались непосредственно в отдел маркетинга, который давал добро на формирование заказа для данного магазина.

Безусловно, подобный переход – очень большой и  сложный шаг, именно поэтому для начала нелишним было бы провести политику, касаемо пожеланий и предпочтений клиентов, касаемо наличия эксклюзивных марок. Так, покупателям на кассе можно было бы предлагать заполнить анкету с пожеланиями о реализации в магазине той или иной марки, которой либо нет в городе, либо есть в магазинах-конкурентах, чего потребителей не устраивает, поскольку они испытывают лояльность к приобретению продукции именно в магазине «Л`Этуаль». А после сбора подобных данных всю информацию направлять в центральный офис департамента маркетинга, чтобы уже на высшем уровне решались поставки желаемых косметических или парфюмерных брендов.

Кроме того, штат, состоящий  из 12 человек не вполне справляется  с потоком покупателей, особенно в дни скидок и в дни перед праздниками, поэтому нелишним было или увеличить штат на 2-3 человека, либо выводить их на непредвиденные случаи, когда наплыв покупателей велик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Убрать  в другое место)))

 

При этом «Л'Этуаль» руководствуется коммерческими соображениями относительно рынка и внешней среды. Главное – комплексный подход, сочетающий принципы ее проектирования, целевые ориентиры и стратегию развития. Программа лояльности покупателей в магазинах сети «Л`Этуаль» развивается внушительными темпами, поскольку ООО «Альянс» понимает, что именно за коммуникационной политикой стоит 70% успеха любой фирмы. Именно тогда, когда фирма сама побеспокоится о своём имидже, создаст мнение о престижности её товаров. Более подробно данная политика отражена на рисунке ….

Имидж компа