Анализ эффективности внедрения в деятельность Банка Русский Стандарт принципов интегрированного маркетинга

Рис. 2. Страхование при потребительском кредитовании

Сотрудничество  со страховой компанией позволяет  банку не создавать новые подразделения, которые будут заниматься выдачей  кредитов частным лицам и урегулированием  невозвратов кредитов, не тратить  время на внедрение информационной системы и не нести финансовые потери в период сбора статистических данных для объективного определения  кредитного риска частного заемщика. Банк оставляет за собой только выдачу кредитов и продажу кредитов. Банк может делегировать продажу потребительских  кредитов торговым компаниям, оставив  за собой только предоставление финансирования. В результате формируется технологическая  цепочка, в которой участвуют  банк, страховая компания и торговая компания.

2.3. Система взаимодействия с клиентами и контроль качества банковского обслуживания

Роль  сотрудника клиентской службы в процессе привлечения клиента в банк сложно переоценить. Этот человек обладает не только профессиональными знаниями, но и психологическими качествами. Возникает вопрос, каким должен быть психологический тип успешного  сотрудника клиентской службы банка? В  основе интереса к этой проблеме сразу  несколько соображений:

1. Требования к сотрудникам клиентской службы на рынке

высокотехнологичных услуг, к которым  относятся банковские услуги, отличают от традиционного представления  о продавце на рынке однотипного  и быстро распродаваемого товара. На рынке банковских услуг важно  «не впарить», а понять клиента  и завязать долгосрочное сотрудничество.

2. Во всем мире меняется представление о базовых качествах менеджера по работе с клиентами. Существует предположение, что он должен быть не экстравертом, а интровертом. Во время общения с клиентом должно быть комфортно не менеджеру, а клиенту, а для этого он должен не забирать энергию, а наоборот делиться ею. Такой человек не сможет без остановки беседовать со всеми подряд, но те считанные встречи, которые он проведет, с высокой степенью вероятности дадут желаемый результат.
3. У российский банков меняется представление о месте сотрудника клиентской службы в банке. Во многих случаях он уж выполняется обязанности маркетолога и кредитного инспектора. Получается, что направляющий бизнеса, каковым становится в таком случае менеджер по работе с клиентами банка, должен обладать предпринимательской способностью. Только мнению такого человека владельцы банка могут в полной мере доверять.

Главное отличие банковской услуги от товара в том, что требуется значительное время на объяснение клиенту приобретаемой  выгоды и еще больший период на оказание этой услуги. Как следствие, в течение длительного времени  подразделения банка, задействованные  в работе с клиентом, должны работать слаженно. Клиенту не важно, кто и  почему отнесся к нему небрежно, он начинает негативно относиться ко всему банку.

Важное  место в системе мотивации  занимает стимуляция деятельности клиентских менеджеров. Любой другой сотрудник, приходя на работу в банк, получает на руки подробную должностную инструкцию. Клиентский менеджер получает только ту часть должностной инструкции, которая описывает взаимодействие внутри банка, а технологию взаимодействия с клиентами он должен придумать  сам. Следует стимулировать не только изобретательность в работе с  новыми клиентами, но и повышенное внимание к ранее привлеченным клиентам. Не надо забывать, что для банка одинаково  важны все три стадии взаимоотношений  с клиентами: привлечение, развитие и удержание.[6]

Управление  взаимодействия с клиентами (CRM) включает три основных этапа: маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание клиентов банка. Система CRM – это бизнес-приложение типа «Front end», предназначенное для сбора, консолидации, анализа и распространения в форме отчетов среди руководства и подразделений банка информации об существующих и потенциальных клиентах банка.

Цели, которым  служит CRM:

• Повышение эффективности идентификации, взаимодействия и привлечения новых клиентов посредством автоматизации процесса построения профилей клиентов и рынков, проведения маркетинговых и рекламных мероприятий и управления ценообразованием в зависимости от типа клиента (персонализированное ценообразование). В результате, банк может себе позволить сконцентрировать в условиях ограниченных ресурсов свои усилия на наиболее перспективных рыночных секторах и грамотно построить систему ценовой и иной дифференциации.
• Повышение эффективности действий, направленных на удержание и разработку уже привлеченных клиентов за счет предложения им наиболее подходящих схем обслуживания по удовлетворяющим ценам и набора сопутствующих услуг. В результате анализа предыдущих действий формируется профиль клиента, на основании которого он относится к одному из типов, под который уже сформирован подходящий пакет предложений. Подобное сегментирование позволяет выявлять системные ошибки в обслуживании клиентов и оперативно их исправлять. Документирование всех контактов позволяет улучшить качество услуг и предвосхитить требования клиентов по их будущему обслуживанию.

Приобретение  нового клиента стоит на порядок  дороже удержания старого клиента, поэтому вторая цель может характеризоваться  как намного более важная, чем  первая.

CRM – сложная система, имеющая несколько уровней:

• Точки взаимодействия с клиентами (личные контакты, интернет, телемаркетинг, прямая почтовая рассылка, другие формы взаимодействия);
• Консолидация информации в единой интегрированной базе данных банка;
• Всесторонний анализ информации, построение отчетов;
• Обеспечение доступа к отчетам подразделения и руководства банка.

В основе концепции CRM лежит смещение внимания с рассмотрения модели, в центре которой лежат реализуемые услуги и их потребительские свойства, к модели, в центре которой находится клиент и его потребности.

Базисом CRM – системы являются методики выделения рыночных сегментов посредством классификации потребностей клиентов и рыночных барьеров, механизмы оценки удовлетворенности потребностей клиентов и инфраструктура обслуживания клиентов, например, call – центры. Расширение функционала современных CRM – приложений происходит в следующих направлениях:

• Учет ретроспективы клиентского обслуживания;
• Составление аналитических отчетов и выработка управляющих решений в режиме реального времени;
• Непрерывные инновации набора предлагаемых услуг, их потребительских и ценовых параметров.

Сотруднику  клиентской службы неудобно работать CRM, поэтому по собственному желанию он этого делать не будет. Это обусловлено двумя причинами:

1. Проблемы системы (примеры):

• Менеджер не имеет возможности следить за операциями клиентов, если нет полноценной интеграции с финансовой системой;
• Менеджер не может контролировать взаимодействие других сотрудников с его клиентами, если приобретено ограниченное количество лицензий на установку системы;
• Менеджер вынужден пользоваться двумя почтовыми системами, если CRM – система не интегрируется с Windows Explorer.

2. Психология менеджера:

• Отсутствие времени на внесение информации о контактах;
• Отсутствие мотивации делиться своей клиентской базой (клиентский менеджер всегда считает клиентов больше своим активом, чем банка).

Современная CRM – система активно используется для организации персонализированной рекламной деятельности, которая опирается на глубокое понимание информационного окружения клиентов и их поведенческих особенностей. Специальный модуль такой CRM – системы не только обеспечивает планирование, учет и анализ результатов рекламных мероприятий, но и полностью автоматизирует рекламную деятельность, предоставляя широкий круг возможностей.[2]

3. Внедрение в деятельность банка ЗАО «Банк Русский Стандарт» принципов интегрированного маркетинга

3.1. Деятельность банка Русский Стандарт

Банк  “Русский Стандарт” был основан в 1999 г. Российским предпринимателем Рустамом Тарико в результате приобретения и переименования ЗАО “Агрооптторгбанк”. Стратегия банка была разработана в 1999-2001 гг. совместно с McKinsey&Co. В качестве приоритетного сценария развития «Русского Стандарта» выбрана специализация деятельности банка на кредитовании физических лиц. 2001 год явился ключевым для «Русского Стандарта». В этом году стратегическим партнером и кредитором Банка становится EBRD, в соответствии с требованиями которого БРС, приводит систему финансовой отчетности и устанавливает более жесткие банковские нормативы. В том же, 2001 году, на развитие банковского бизнеса был привлечен $10 млн. кредит от EBRD (ЕБРР), что позволило резко увеличить темпы роста бизнеса банка и привлечь в капитал «Русского Стандарта» стратегически важного акционера – IFC (МФК). Вхождение в капитал банка IFC в 2003 г. повысило надежность и прозрачность «Русского Стандарта» и сделало возможным привлечение дешевых пассивов на международных рынках.

Таблица 2. Структура акционеров

В настоящее  время ЗАО «Русский Стандарт»  специализируется на предоставлении физическим лицам кредитных банковских продуктов (потребительских кредитов, кредитных  карт и автокредитов). Прочие виды банковской деятельности занимают незначительную долю в бизнесе банка.

Банк  Русский Стандарт – динамично  развивающийся независимый финансовый институт высокой степени надежности, предлагающий услуги мирового уровня, ориентированные на максимально  широкие клиентские слои. Реализация четко направленной бизнес-стратегии, высокое качество банковских продуктов  и используемых технологий позволили  Банку Русский Стандарт в короткие сроки создать новый для России рынок потребительного кредитования и стать его лидером.

Сегодня Банк Русский Стандарт занимает первое место среди частных банков страны по объемам кредитования населения  и имеет уникальный опыт по формированию кредитной истории клиентов с  использованием системы вероятностной  оценки кредитоспособности заемщиков. Клиентами Банка по программам кредитования стали уже боле 25 миллионов человек, объем предоставленных кредитов превысил 10 млрд. долларов США. Банком Русский Стандарт выпущено более 19 млн. кредитных пластиковых карт.

По итогам 2010 г. «Русский Стандарт» занимает 4-е  место после Сбербанка, Газпромбанка и ВТБ по абсолютному показателю прибыли. Рентабельность капитала банка  в 2010 г. достигла 82%.

Участие в капитале банка (6.42%) Международной финансовой корпорации (IFC) и стратегическое партнерство с ЕБРР (EBRD) накладывают на Банк обязательства по соблюдению жестких банковских нормативов EBRD и формированию отчетности по МСФО на ежеквартальной основе, что позволяет «Русскому Стандарту» быть самым финансово прозрачным банком в России.

Бизнес-модель Банка была разработана акционерами  и менеджерами Банка при консультационной поддержке McKinsey. Основными постулатами бизнес-модели являются:

• Специализация Банка в сегменте кредитных банковских продуктов для физических лиц;
• Ориентация на максимально широкую аудиторию, образующую российский средний класс;
• Широкая географическая диверсификация кредитного портфеля;
• Агрессивный подход к развитию бизнеса, нацеленный на полноценное присутствие в большинстве регионов России;
• Повышенное внимание к методикам и инструментам риск-менеджмента;
• Прозрачность финансовой деятельности;
• Высокая технологичность бизнеса. Современный подход к организации бизнес-процессов с использованием лучшего мирового опыта в сфере розничных банковских продуктов;
• Отказ от спекулятивных операций на финансовых рынках.

Бизнес  «Русского Стандарта» можно разделить  на 3 основные направления:

• Потребительское кредитование
• Автокредитование
• Кредитные карты, а также сопутствующие направления – специализирующиеся на создании инновационных банковских продуктов и на управлении просроченной задолженностью по кредитным продуктам Банка (ООО «Агентство по сбору долгов»).