Анализ эффективности внедрения в деятельность Банка Русский Стандарт принципов интегрированного маркетинга

Стратегией  «Русского Стандарта» предусмотрено  поступательное развитие каждого из направлений: от относительно небольших  краткосрочных займов в потребительском  кредитовании до выдачи в дальнейшем, после наработки кредитной истории  заемщиком, более крупных займов по кредитным картам, автокредитов или персональных кредитов.

На мой  взгляд, банк «Русский Стандарт» намерен  поддерживать и укреплять свои позиции  на рынке кредитования физических лиц. Для этих целей банком разработана  стратегия вывода новых банковских продуктов и направлений деятельности, повышения качества существующего  продуктового ряда, а также внедрения  новых технологий обслуживания клиентов.

«Русский  Стандарт» работает над развитием  и расширением продуктовой линейки  в рамках существующих направлений  деятельности. По мере возникновения  спроса со стороны клиентов и усиления конкуренции Банк предлагает вводить  новые продукты, рассчитанные не только на массового клиента, но и на более  узкие группы в рамках целевой  аудитории «Русского Стандарта».

К примеру, БРС предусматривает в скором времени внедрение специальных  дисконтных программ при оплате кредитными картами покупок в спортивных, детских магазинах, проживания в  отелях, аренде автотранспорта и прочее.

Кроме того, Банк предполагает ввести в продуктовый  ряд специальные кредиты на обучение, туристические поездки и прочее.

3.2. Маркетинговые стратегии управления  банком «Русский Стандарт»

Задача  стратегического планирования маркетинга заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий  работы внутри банковского филиала, то есть в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия  деятельности должна показывать, что  и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным  субъектом, осуществляющим планирование маркетинга на уровне филиала, является его управляющий. Рассмотрим важнейшие  стратегии, вырабатываемые им в отношении  основных элементов маркетинга: территория (где работать), продукты, клиенты, конкуренты и филиал («что мы из себя представляем»).

Ниже  приводится разработанная нами схема  выработки маркетинговых стратегий на уровне банка (рис. 3).

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Схема  выработки маркетинговых стратегий  на уровне банковского филиала

Территория

В результате проведения анализа рынка, на котором  функционирует филиал, можно определить степень привлекательности последнего по каждой зоне деятельности для всех продаваемых продуктов. Наглядно это  предлагается делать в виде следующей таблицы (табл. 3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Определение степени привлекательности  территории деятельности офиса

Наименование продукта	Оценка привлекательности по каждому  району
	ДО «Беляево»	ДО «Комсомольский»	ДО «Сокол»	ДО «Уральский»
Продукт «Банк в кармане»	4	4	5	3
Депозиты	5	3	5	2
Подарочная карта	2	2	3	5
Потребит. кредиты	4	2	5	4

 

Данная  таблица позволяет выбрать необходимую  стратегию в отношении каждой зоны. Это может быть стратегия  «защиты» в отношении зоны деятельности филиала и стратегия «нападения»  в отношении тех районов, которые  считаются привлекательными и еще  не охваченными обслуживанием. Стратегия  «защиты» заключается в создании таких условий, которые позволяли  бы удерживать клиентов (проведение соответствующей  ценовой, продуктовой, дистрибутивной и коммуникационной политики). Стратегия  «нападения» состоит в разработке направлений деятельности, которые  позволяли бы отбирать у конкурентов  их клиентов и одновременно привлекать новую, еще неохваченную банковским обслуживанием, клиентуру (например, в  жилых «спальных» районах).

Продуктовая стратегия

Прежде  всего следует подчеркнуть, что  специфика банковского продукта заключается в том, что его  нельзя рассматривать изолированно. Он должен увязываться с сегментом  клиентуры, которому предназначается  данный продукт. Для реализации экономических  целей руководитель любого хозяйственного субъекта обращает непосредственное внимание на предмет продажи. Поскольку количественные цели вытекают из объема продаж и прибыли, каждый коммерческий директор пытается реализовать ту гамму продуктов, которая ему позволяет достичь  намеченных целей. Руководство офиса не может действовать таким образом по следующим причинам:

• гамма продуктов разрабатывается головной структурой и в соответствии с предписаниями центрального банка;
• дополнительный офис является звеном общей офисной сети, которая должна гарантировать клиентуре повсеместное адекватное обслуживание.

Таким образом, офису необходимо уделять больше внимания не тому, что продавать, а как продавать. На то, как осуществлять продажу, влияют, на наш взгляд, три фактора: время, обслуживание и сегмент.

Время: некоторые банковские продукты имеют сезонный характер, то есть за ними клиентура обращается в определенное время года (например, налоговые платежи, выплата заработной платы, аграрные ссуды); в то же время есть и такие продукты, которые не носят сезонного характера (например, открытие и ведение счетов, обменные операции). Все это говорит о том, что необходимо выработать такие стратегии, которые бы, с одной стороны, позволяли своевременно предлагать сезонные продукты и, с другой стороны, направлять средства и ресурсы для удовлетворения разнообразных потребностей, которые диктует рынок. Например, в случае с периодом уплаты налогов можно предложить их авансированный платеж, тем самым может быть улучшен имидж банка в глазах клиентуры.

Обслуживание: в данном случае имеются в виду адекватные действия филиала для разрешения проблем клиентуры. Речь идет о тесной увязке ожиданий клиентов и предложений филиала.

Таким образом, предложение становится необходимым  условием для удовлетворения запросов клиентов. В стратегию офиса входит не только обеспечение эффективности продуктов, но и поддержание, а где необходимо — улучшение, отношений с клиентурой. Концепция высокого уровня обслуживания предполагает соответствующий профессиональный уровень компетенции (классификация продуктов, умение представлять предлагаемые продукты, помощь в их использовании), навыки общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе), способность поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов и видов приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других), соблюдать место и иерархический уровень общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки), применение необходимых нормативов (то есть умение гибко применять внутренние правила и инструкции филиала). Речь идет о постоянном улучшении имиджа и представления продуктов с целью улучшения качества решения, предлагаемого клиенту.

Сегмент: важным моментом каждого маркетингового действия является и остается процесс сегментации рынка. Сегмент в случае необходимости сужается до персонализации продукта для одного клиента. Такой подход дает возможность воспринимать потребителю продукт как предложение, предназначенное исключительно для него одного.

Наиболее  важной на сегодняшний день, на наш  взгляд, является стратегия предложения  комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с  целями маркетинга и банковского  предприятия в целом. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии  продуктов как отдельных позиций  каталога услуг, а позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли  бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с  ним.

Стратегии в отношении клиентов

Стратегический  подход к клиентуре применительно  к продуктам можно наглядно представить  в виде следующей матрицы (рис. 4).

Рис. 4. Матрица  «продукты/клиенты»

Сущность  этих стратегий состоит в следующем:

1 — «Более  глубокое проникновение на рынок»: применяется стратегия консолидации, то есть речь идет о том,  чтобы увеличить рост продаж  существующим клиентам существующих  продуктов. 

2 — «Расширение  границ рынка»: применяется стратегия  роста, то есть привлекаются  новые сегменты клиентуры для  потребления существующих продуктов. 

3 — «Разработка  продукта»: применяется стратегия  «упрочения доверия», то есть  в данный филиал для большего  привлечения клиентов в данный  филиале необходимо выяснять  их потребности и исходя из  этого предлагать им новые  продукты.

4 — «Диверсификация»: используется стратегия дифференциации, то есть предложение новых  продуктов новым рыночным сегментам. 

Из каждого  квадранта матрицы можно выявить  рыночные возможности с различной  степенью значимости (одни более предпочтительны  по отношению к другим), которые, естественно, должны быть сопоставлены с общими стратегиями всего банка.

Таким образом, с помощью этой матрицы оцениваются  те возможности, которые предоставляются  рынком. Анализ ее также позволяет  выявить и опасности, негативные тенденции на рынке.

Из полученных результатов видно, в каком положении  находится тот или иной филиал. Наглядно это можно показать на примере  двух филиалов-конкурентов, при этом первый уже работает определенный период времени на рынке, а второй — только приступил к работе (рис. 5).

                   ДО «Беляево»                                                ДО «Профсоюзный»

Рис.5. Пример матрицы «продукты/клиенты»

Из примера  следует, что удельный вес новых  продуктов для ДО «Профсоюзный» составляет 40%, в то время как для ДО «Беляево» — только 5%. Можно сделать вывод, что ДО «Беляево» уже закрепился на рынке и на данный момент ему достаточно работать на освоенном сегменте с определенной гаммой продуктов; для ДО «Профсоюзный» с целью завоевания прочного места на рынке требуется заниматься внедрением новых банковских продуктов. Каковы же должны быть действия рассматриваемого филиала? Для этого необходимо рассмотреть следующие вопросы:

1. Что нужно предпринять для «приобретения» новой клиентуры?
2. Каков предполагаемый размер ротации клиентов (существующие клиенты минус потерянные клиенты плюс привлеченные клиенты)?
3. Какова доля новых продуктов для категории «существующие клиенты»?

Определившись, где находится рассматриваемый  нами филиал по отношению к конкурентам, следует решить, куда направлять свои усилия. Для наглядности приведем пример по ДО «Беляево» (табл. 4), при этом в качестве рыночных сегментов возьмем частных (индивидуальных) предпринимателей, лиц свободных профессий и частных лиц — пенсионеров.

Таблица 4. Расчет индекса проникновения  и коэффициента доверия

Сегменты клиентуры	Оценка
	Количество потенциальных клиентов, чел.	Количество привлеченных клиентов, чел.	Количество предложенных продуктов	Индекс проникновения, %	Коэффициент доверия, %
Коммерсанты (торговцы)	250	50	115	20	2,03
Лица свободных профессий	400	100	110	25	1,10
Пенсионеры и домохозяйки	800	400	470	50	1,175

 

Примечание:

Исходя  из приведенных данных рассмотрим, какие стратегии должен реализовывать  рассматриваемый нами филиал:

а) квадрант «новые продукты — новые клиенты» — упор необходимо сделать на коммерсантов; поскольку ДО «Беляево» привлек только 20% лиц этой категории, нужно рассмотреть, какие новые продукты следует им предложить, и определить затем стратегию «нападения»;

б) квадрант «новые продукты — существующие клиенты» представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены  на удовлетворение своих потребностей в продуктах других банков или  небанковских учреждений. В данном случае следует рассмотреть как  лиц свободных профессий, так  и пенсионеров и домохозяек, поскольку  они меньше всего потребляют предлагаемые ДО «Беляево» продукты (это хорошо показывает так называемый коэффициент доверия). Таким образом, стратегия нашего офиса состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для «атаки»; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие филиала.