Модель SERVQUAL является универсальной. Главным её преимуществом в возможности проводить качественный анализ работы менеджеров по продажам. Компании-лидеры рынков услуг, требующих активного участия специалиста по продаже в процессе реализации и после него, уделяют большое и пристальное внимание следующим вопросам обеспечения высокого качества взаимоотношений с клиентами:

• подбор и систематическое обучение персонала клиентских служб
• регулярное и подробное исследование потребностей и предпочтений клиентов, анализ уровня удовлетворенности клиентов взаимодействием с компанией
• разработка и применение внутрифирменных регламентов взаимоотношений с клиентами
• активное формирование «клиентоориентированной» организационной культуры. (Ibid.)

    Анализ  опыта компаний, работающих в сфере подобных продаж, показывает, что их клиентские службы успешно работают, если:

• умеют применять разнообразные, в том числе и «уникальные» методы, инструменты и технологии продаж
• умеют эффективно демонстрировать потребительские и сервисные характеристики услуги в комплексе
• умеют объединять все усилия сотрудников подразделения для формирования у клиента уникального целостного образа услуги
• и, самое главное, умеют поддерживать стабильно высокий уровень обслуживания клиентов на всех этапах цикла продажи. (Ibid.)

    Кроме того, все перечисленные умения и  навыки оттачиваются при внимательном отношении к процессу работы клиентских служб со стороны руководящего звена, в том числе и при применении различных методик анализа качественных показателей деятельности менеджеров по продажам. (Ibid.)

    В каких же ситуациях уместно использовать качественный поход к повышению  эффективности работы подразделения? Такие ситуации возникают на всех этапах развития службы продаж, но особенно важен такой анализ при:

• организации реорганизации отделов продаж
• совершенствовании техник и технологий продаж (технологий поиска, сегментации и выбора клиента, установлении контакта и проведении переговоров, выборе и разработке инструментария продаж)
• расширении клиентской базы, освоении новых рынков
• контроле и оценке деятельности торгового персонала (в том числе разработке мотивационных схем)
• регламентации деятельности персонала отделов продаж
• подборе персонала для клиентских служб
• адаптации и обучении персонала
• организации и развитии сервисного обслуживания. (Ibid.)

    Если  рассматривать характеристики взаимоотношений  с клиентами в качестве индикатора качества работы отдела продаж, то актуальной становится сервисная модель управления качеством работы клиентской службы, которая предполагает осуществление двухэтапного проекта по повышению эффективности продаж компании.  (Blois 2000, 45) На первом этапе проводятся исследования и анализ текущей ситуации, на котором:

• исследуются факторы предпочтения клиентов при выборе компании-контрагента, ожидания клиентов относительно взаимодействия с компанией и с клиентской службой в частности
• исследуется восприятие клиентами характеристик взаимодействия с компанией и с ее конкурентами
• исследуются внутренние факторы компании, влияющие на качество обслуживания клиентов
• проектируется модель «компания–клиенты–конкуренты» с целью выявления уникальных конкурентных преимуществ компании и формулировки ее уникального торгового предложения (УТП). (Ibid.)

На втором (организационном) этапе, решаются следующие  задачи:

• разрабатывается технология взаимоотношений с клиентами, позволяющая эффективно демонстрировать уникальные конкурентные преимущества компании
• разрабатывается технология управления качеством работы клиентской службы (включая регламенты взаимоотношений с клиентами, систему сбора и анализа информации по клиенту и конкурентному окружению, система оценки и мотивации сотрудников клиентской службы)
• разрабатывается инструментарий продаж и даются рекомендации по его изготовлению, совершенствованию и применению (например, ключевые сценарии презентации, рекламные материалы и т. п.)
• внедряются эффективные технологии обслуживания клиентов в работу клиентской службы компании. (Ibid.)

Для решения  перечисленных задач проекта  в качестве исследовательского инструмента  лучше всего подходит модель оценки удовлетворенности клиентов SERVQUAL. Выбор данной модели обусловлен теми возможностями анализа деятельности клиентской службы, которые она предоставляет маркетологам, а именно:

• получением целостного представления о существующих ожиданиях клиентов относительно процесса взаимодействия с клиентской службой компании
• выделением приоритетных для клиента параметров, оценки качества работы, клиентской службы
• оценкой фактического уровня восприятия клиентами работы клиентской службы компании и выявлением «дефицитов» (неудовлетворенных потребностей клиентов)
• определением «разрывов» в деятельности клиентской службы, обусловливающих подобные «дефициты»
• получением информационной базы для эффективного управления деятельностью клиентской службы с учетом ожиданий и предпочтений потребителей.  (Ibid.)

    В модели SERQUAL оценка удовлетворенности клиентов проводится по следующим критериям (см. Таблицу 1).

      Таблица 1. Критерии оценки удовлетворенности клиентов в модели SERVQUAL.

Источник: Оценка удовлетворенности клиентов (модель SERVQUAL) 

 
 

    На  исследовательско-аналитическом этапе  при использовании развернутого способа оценки качества услуг в первую очередь производится адаптация стандартного опросника SERVQUAL, выбор методов сбора информации и разработка исследовательского инструментария (см. Таблицу 2). (Ibid.) 

    Таблица 2. Критерии развёрнутого способа оценки удовлетворённости клиента в  методе SERVQUAL. Источник: Оценка удовлетворенности клиентов (модель SERVQUAL)  
 

 

  

    При опросе клиентов компании возле каждого  утверждения размещается шкала  согласия-несогласия (количество возможных вариантов ответа также может колебаться), на которой клиент выбирает собственную точку зрения. (Ibid.)

    При проведении исследования осуществляется:

• анкетирование сотрудников и руководителей компании
• глубинные интервью с клиентами и с сотрудниками компании по опроснику SERVQUAL
• мониторинг инструментов коммуникаций с клиентами у конкурирующих компаний
• видео-наблюдение за работой службы продаж
• изучение существующего инструментария продаж
• изучение существующих бизнес-процессов взаимоотношений с клиентами и управления работой клиентской службы
• анализ статистики продаж. (Ibid.)

    Результаты  анализа дают комплексную оценку удовлетворенности клиентов компании, а также информацию для принятия управленческих решений в сфере  усовершенствования работы клиентской службы (отдела сбыта, продаж). (Paul jt 2000, 345)

    По  итогам проведения оценки удовлетворенности  клиентов определяются задачи совершенствования  качества работы клиентской службы, например:

• скорректировать понимание руководством компании того, как клиенты представляют качественную работу компании и клиентской службы в частности
• формализовать требования к сотрудникам клиентской службы по качественному обслуживанию клиентов
• обеспечить способность и желание сотрудников следовать этим требованиям при непосредственных контактах с клиентами
• повысить качество инструментов продаж, используемых сотрудниками клиентской службы. (Stevenson 1989, 87)

 

 Для выполнения перечисленных задач следует  выполнить следующие действия:

1. Активно взаимодействуя с руководителем компании, разработать общий регламент взаимоотношений с клиентами, включающий следующие разделы:

• стратегические цели взаимоотношений с клиентами
• описание имиджа компании, ее фирменного стиля
• миссию компании, содержащую ключевую идею коммуникаций с клиентами
• набор инструментов продаж и механизмы их применения в деятельности клиентской службы
• методику анализа актуальных потребностей клиентов и оперативного реагирования на них с аккумулированием информации в CRM-системе или базе данных по клиентам.

2. Разработать профессиональный регламент для специалистов клиентской службы (должностную инструкцию с детальным описанием технологий проведения переговоров с клиентами на всех этапах процесса продажи).

3. Изготовить пакет инструментов продаж, в том числе:

• набор сценариев презентации компании как основу для проведения переговоров с новыми и постоянными клиентами
• презентационный буклет и видеофильм по наиболее успешным проектам последнего года.

4. Разработать подробное техническое задание для выпуска удобного для использования клиентами, структурированного каталога продукции и услуг компании.

5. Провести курс тренингов по адаптации разработанных регламентов и инструментов продаж и их внедрению в деятельность каждого из сотрудников клиентской службы.
6. Разработать систему оценки и мотивации сотрудников для выполнения утвержденных регламентов взаимоотношений с клиентами. (Ibid.)

 

2. INGES KINDLUSTUS НА РЫНКЕ СТРАХОВЫХ УСЛУГ В ЭСТОНИИ

 

Рынок страховых услуг в Эстонии  является насыщенным. Несмотря на то, что  развитие сферы страхования в Эстонии подчиняется общемировым законам и тенденциям, для него актуальны некоторые особенности, обусловленные расположением Эстонии и относительно небольшим населением. В данной части работы будет дан общий обзор рынка страховых услуг в Эстонии и описана деятельность страховой фирмы Inges Kindlustus AS.

2.1. Общий обзор рынка страховых услуг

 

    На  рынке страховых услуг действует  на сегодняшний день несколько страховых  компаний. Наиболее крупными из них являются: If Eesti Kindlustus AS, Ergo Kindlustuse AS, Seesam Rahvusvaheline Kindlustuse AS, Salva Kindlustuse AS. По состоянию на декабрь 2006 года данные фирмы владели 92,5% рынка страховых услуг в Эстонии, по состоянию на декабрь 2007 года их доля на рынке возросла до 93,2% (см. таблицы 3 и 4). Этот момент свидетельствует об укрупнении позиций крупных фирм на рынке страховых услуг. Также из таблиц 3 и 4 видно, что среди страховых компаний Эстонии Inges Kindlustus занимает особое место: Inges действует в Эстонии на основе правопреемственности более 60 лет.

    Данные  фирмы осуществляют обязательное дорожное страхование, каско-страхование, страхование  имущества от ущерба, страхование  перевозок, туристическое страхование.