Особенности маркетинга в аграрном секторе экономики России

Например, в  качестве риска для предприятия  с/х, обслуживающего туристическую зону, может рассматриваться снижение притока туристов вследствие усиления политической напряженности в данном районе или вспышки эпидемии (или хотя бы слухов о ней). Риск может быть связан и с решением правительства об увеличении налогов на доходы с/х, и с выходом на клиентурный рынок мощного конкурента.

Под возможностью понимают стечение обстоятельств, которое окажет положительное влияние на работу предприятия. Примерами возможностей для указанного предприятия может служить решение о проведении поблизости крупного общественного мероприятия, способного привлечь новых клиентов, снятие ранее действовавших налоговых ограничений, уход с рынка основного конкурента и т.п.

Следующая стадия ситуационного анализа — оценка факторов внутренней среды предприятия. Этот процесс получил название «управленческое обследование». Чаще всего обследованию подвергаются пять функций: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство (технологии), человеческие ресурсы, корпоративная культура и образ предприятия. План обследования функций маркетинга обычно содержит следующие разделы:

- доля предприятия на рынке и его конкурентоспособность;

- ассортиментная  политика и качество производимых  товаров;

- инновационная деятельность;

- дополнительное, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

- организация сбыта и каналы товародвижения;

- реклама и продвижение товара;

- прибыль.

Более развернутый  план обследования используется при  агромаркетинговой ревизии, которая преследует цели, близкие тем, что стоят на данном этапе ситуационного анализа.

После проведения управленческого обследования, выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия менеджеры могут правильно оценить те из них, которые требуют первоочередного внимания. На высшем уровне управления принимаются решения, каким образом можно использовать возможности и какие факторы противопоставить грозящим опасностям.

Вопрос 3. Проведя ситуационный анализ, руководство получает достаточно информации, чтобы приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы относительно дальнейшего развития предприятия. Обычно они сводятся к трем: рост, сокращение или их сочетание.

Стратегия роста реализуется в постоянно возрастающем уровне целей предприятия с/х по сравнению с ранее достигнутым. Различают следующие виды этой стратегии: ограниченный, интенсивный или диверсификационный рост.

Стратегия ограниченного роста характеризуется практикой установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Чаще всего она применяется в зрелых, сложившихся отраслях экономики (к которым относится и сельское хозяйство) со стабильной технологией. Обычно этой стратегии придерживаются предприятия, удовлетворенные своим положением.

Стратегия интенсивного роста применяется, когда руководство считает, что предприятие не до конца использовало возможности существующих клиентурных рынков и совершенствования товаров. Основными разновидностями здесь могут быть:

- глубокое внедрение на рынок — увеличение сбыта существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

- расширение границ рынка — выход на новые рынки с существующим товаром;

- совершенствование товаров — создание новых и модернизация существующих товаров.

Интеграционный (внешний) рост заключается в поглощении других предприятий, слиянии с ними или их переходе под жесткий контроль. Выделяют следующие разновидности данной стратегии: регрессивная интеграция (объединение с поставщиками), прогрессивная (попытка получить во владение или поставить под жесткий контроль систему сбыта) и горизонтальная (поглощение конкурентов).

Широкий выход на новые рынки с новыми товарами составляет сущность стратегии диверсификационного роста. Гораздо реже используется стратегия сокращения, причиной может быть утрата позиций на рынке в связи с эффективной деятельностью конкурентов, долгосрочные неблагоприятные тенденции во внешней среде, переориентация на новые сферы деятельности, большая задолженность предприятия и др. Основные разновидности стратегии сокращения:

- ликвидация — полная распродажа имущества предприятия;

- «отсечение лишнего» — отделение и продажа отдельных подразделений организации;

- переориентация—сокращение операций в какой-либо сфере деятельности при расширении других.

Крупные организации  с/х, состоящие из большого количества подразделений, иногда применяют для них различные стратегии: для одних — стратегии роста, для других — сокращения. Одновременное применение обоих подходов в развитии единой организации называется стратегией сочетания.

Маркетинговая стратегия представляет собой раздел общего плана маркетинга и включает в себя разработку целевых рынков (сегментов рынка), комплекса маркетинга и его бюджета, а также определение времени начала и сроков проведения основных маркетинговых мероприятий.

Определение конкретного целевого рынка абсолютно необходимо для разработки маркетинговой стратегии. Только хорошо зная характеристики потребителей, предприятие сможет предложить средства для удовлетворения их потребностей. Сконцентрировав свои усилия и ресурсы на конкретных рынках, в наибольшей степени соответствующих интересам и возможностям предприятия, оно может надеяться на эффективность своих затрат, а также на получение определенных конкурентных преимуществ. Характеристики избранного целевого рынка (или его сегмента) в конечном итоге определяют все остальные элементы маркетинговой стратегии.

Наиболее  важная роль среди них принадлежит  формированию комплекса агромаркетинга. Основываясь на результатах ситуационного анализа и в полной мере учитывая особенности целевого рынка, управляющие по маркетингу должны найти оптимальное сочетание в комплексе «товар — цена — сбыт — маркетинговые коммуникации».

Система мероприятий, осуществляемых в рамках маркетинговой стратегии, требует определенных затрат. В ходе разработки стратегии, управляющие должны определить приемлемую величину этих затрат. Это необходимо как с точки зрения организации бесперебойного финансирования указанных мероприятий, так и в целях предварительной оценки эффективности затрат. Разработка бюджета маркетинга представляет собой прогноз прибылей или убытков при проведении конкретной маркетинговой стратегии.

Временной аспект в формировании маркетинговой стратегии  связан с принятием решений о моменте начала ее активного воплощения. Руководство предприятия, проведя ситуационный анализ, должно четко знать, насколько благоприятна ситуация во внешней среде для начала намеченных действий. Если она не вполне соответствует разработанным планам (например, из-за прогнозируемого экономического спада), необходимо выяснить, когда наступит благоприятный момент. Кроме того, нужно определить последовательность и сроки проведения отдельных маркетинговых мероприятий.

Многообразие  факторов, определяющих стратегию на целевых рынках, особенности элементов комплекса маркетинга, различная ситуация во внутренней и внешней среде предприятия приводят к множественности вариантов разрабатываемых стратегий. Например, управляющие по маркетингу могут прийти к выводу о целесообразности стратегии массового маркетинга (работа по удовлетворению сразу всех типов потребителей) или, напротив, стратегии сегментирования (выбор в качестве целевого рынка конкретной группы потребителей с ярко выраженными особенностями в покупательском поведении). Предприятие может сделать ставку на новый товар или добиваться продвижения старых товаров на новых рынках. Некоторые руководители могут, увидеть путь к достижению стратегических целей предприятия в проведении конкретной ценовой политики, например в снижении цен на производимые товары среднего качества («стратегия доброкачественности»). Решение проблем может лежать и в интенсификации сбытовых усилий, реализации товаров через максимально возможное число каналов или за счет повышения роли маркетинговых коммуникаций (рекламы, личной продажи, стимулирования сбыта и т.п.). Чаще всего активная роль в формировании маркетинговых стратегий отводится одновременно двум и более элементам комплекса маркетинга.

Определенную  помощь в выборе конкретной маркетинговой  стратегии может оказать изучение стандартных подходов и моделей разработки стратегии. Типичным примером такой модели может служить матрица возможностей по товарам/рынкам Использование данной матрицы позволяет избрать один из многих вариантов стратегии, определяемый сочетанием двух основных элементов маркетинговой деятельности: целевого рынка и товара.

Товар	Рынок
	Старый	Новый
Старый	Глубокое  проникновение на рынок	Развитие  рынка
Новый	Разработка  товара	Диверсификация

 

Стратегия глубокого проникновения (старый товар/старый рынок) может быть избрана в том случае, когда рынок еще не насыщен. Задача предприятия — увеличить сбыт уже реализуемых изделий за счет усиления рекламных мероприятий, интенсификации товародвижения, снижения цен и т.д.

Стратегия развития рынка (старый товар/новый рынок) эффективна в тех случаях, когда сужаются возможности сбыта товара на уже освоенных рынках, однако есть возможность выйти на новые рыночные сегменты или неосвоенные рынки. Поводом к применению данной стратегии может быть открытие новой сферы применения старого товара.

Стратегия разработки товара (новый товар/старый рынок) может быть использована тогда, когда предприятие достаточно хорошо зарекомендовало себя на освоенном рынке. При этом основные элементы комплекса маркетинга (естественно, кроме товара) остаются без принципиальных изменений.

К стратегии диверсификации (новый товар/новый рынок) предприятие может прибегнуть в случаях, когда старый рынок становится бесперспективным, а выпускаемые товары и продукция не находят сбыта у новых потребителей. Она применяется и для того, чтобы снизить зависимость предприятия от одного рынка и ассортиментной группы товаров. Диверсификация считается наиболее сложной и дорогостоящей стратегией, требующей полной переработки комплекса маркетинга.

Система агромаркетингового контроля.

Вопросы:

1.Функции и задачи  агромаркетингового контроля.

2.Виды и объекты контроля.

Вопрос 1. Руководители предприятия и службы маркетинга начинают осуществлять функцию контроля с того момента, когда они сформулировали цели и задачи предприятия. Цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Процесс контроля заключается в установке стандартов, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Для того чтобы контроль мог выполнить свою главную задачу (обеспечить достижение целей предприятия), он должен обладать несколькими свойствами.

1.Стратегическая направленность контроля. Это значит, что контроль всегда должен исходить из общих приоритетов предприятия и обеспечивать их соблюдение.

2.Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить отклонения. Они лишь средства к достижению главной цели и не должны ее заслонять. В частности, бесполезно иметь обширную и точную информацию об отклонениях от намеченных целей, если она не используется для необходимых корректировок. Информация о результатах   контроля   важна лишь тогда, когда доходит до лиц, которые обладают правом осуществлять соответствующие действия. Если контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина заключается в несовершенстве структуры прав и обязанностей, а не в самих процедурах изменений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Контроль можно считать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3.Соответствие контролируемому виду деятельности. Контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, в противном случае он будет скорее маскировать, чем собирать, критически важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность работы предприятия путем определения планового объема реализованной продукции и сопоставления с ним реального объема продаж. Но это может привести к большим потерям, если увеличение продаж приводит к снижению прибыли. Многие маркетинговые приемы могут обеспечить запланированный объем продаж при фактически низком  уровне   результативности  хозяйствования.

4.Своевременность контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Речь при этом идёт не о скорости или частоте его проведения, а о временном интервале между контрольными измерениями, который должен быть адекватен контролируемому явлению. Величина такого интервала зависит от многих факторов, в том числе временных рамок основного плана, скорости происходящих изменений, затрат на осуществление контроля и связанных с его результатами действий.

Так, магазину розничной  сети сельскохозяйственного предприятия может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще раза в квартал. Точно так же розничный торговец должен определять и регистрировать объем своих продаж ежедневно, чтобы внести деньги в банк и проконтролировать поток наличности. Но время от времени ему бывает необходимо рассчитать почасовой объем продаж с тем, чтобы определить часы максимального и минимального объема продаж и соответствующим образом расставить своих работников. Это одна из причин того, почему компьютеризованные кассы печатают на чеках время продажи (другая заключается в том, что, зная время продажи, руководство может определить ответственного в случае какой-либо ошибки или плохого обслуживания).