Повышение конкурентоспособности ООО "Хаб Тех Комплект"

• основных конкурентов;
• степень конкуренции и ее виды;
• конкурентоспособность предприятия в настоящем и будущем;
• прогноз развития предприятия на рынке.

 

1.3 Методика сравнительного анализа конкурентов

 

 Изучение  конкурентов дает представление  о положении предприятия на  рынке.  

Контроль  за конкурентами позволяет удовлетворить  специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше  других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить  их потенциал и цели, настоящую  и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где  конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные  преимущества  в конкурентной борьбе[12].

      Анализ конкуренции – важное  направление маркетинговых исследований, имеющих целью уточнения вопросов  привлекательности рынков и используемое  для выработки стратегии фирмы  в области производства и сбыта.

Анализ деятельности конкурентов  – это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях:

• выявления существующих и возможных конкурентов;
• определения настоящих и потенциальных конкурентов;
• исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;
• разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и  собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих  товары, аналогичные товарам нашей  фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия  могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка  и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рисунок 1.2)

 

Правовое             положение           Форма         собственности	фирмы:	Размер	фирмы
	Наименование фирмы, юридический адрес, год основания
Товар, предлагаемый фирмой, широта и  глубина его ассортимента			Рынок, на котором выступает  фирма

 

 

Рисунок 1. 2 - Матрица первичных характеристик конкурента

 

Формируя базу сведений о конкурирующих  товарах и фирмах, предпринимателю  необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться  структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

   Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности  предприятия начинается с определения  основных конкурентов.

Для этого используют различные  приемы выбора конкурентов[13].

• Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться  текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.
• Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)
• Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий  как атакующего, так и оборонительного характера.
• Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.
• Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам  предприятий (каждое из которых можно  не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться  достаточно сильным конкурентом. Также  важным является учет потенциальных  конкурентов.  

Выявление действующих и потенциальных  конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

-первый  связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными  конкурирующими фирмами;

-второй  ориентируется на группировку  конкурентов в соответствии с  применяемыми ими типами рыночных  стратегии.

Подход  с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать  конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые  удовлетворяет их продукция.

Для выявления  наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар  известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок  по типу стратегии лежит их группировка  в соответствии с ключевыми аспектами  их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким  аспектам относятся:

-стратегия  в области экспансии на рынке;

-стратегия  в области ценовой политики;

-стратегия  в области технологии и др.

При выявлении  основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать  степень мобильности стратегий  конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии  конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных  конкурентов, к которым чаще всего  относятся:

-фирмы,  склонные к рыночной экспансии,  которые действуют на географически  сложных рынках;

-фирмы,  следующие стратегии диверсификации  производства и работающие в  данной и смежных отраслях;

-крупные  фирмы-покупатели продукции данной  компании;

-крупные  поставщики материалов, сырья и  оборудования для данной компании;

-мелкие  фирмы, которые в результате  поглощения крупной компанией  становятся сильными конкурентами  на рынке. 

В качестве источников информации о  конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно  с рынков сбыта: от сбытовых подразделений  фирм, инженерного персонала, поставщиков  и других агентов на рынке; кроме  того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок  и презентаций. 

С точки  зрения результативности деятельности фирм – конкурентов на рынке и  завоевания ими там сильных позиций  можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения [7]:

1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется  путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.
6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующий возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек).
8. Стабильность финансово-экономического положения.
9. Рыночная цена с учетом возможных скидок и наценок.
10. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
12. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
13. Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).
14. Уровень рекламной деятельности.
15. Уровень послепродажного обслуживания.

В данном вопроснике указаны только важнейшие  направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно  детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению эффективности  маркетинговой деятельности. Собранную  информацию целесообразно представить в виде таблице 1.1

 

 

 

       Таблица 1.1 -  Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

 

критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент 4	конкурент 5
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпро-дажная подготовка
уровень  послепро-дажного обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

    Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры  для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной.            

               Далее балльные могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.

 Данные, необходимые для анализа, должны  собираться и обрабатываться  службой маркетинга, во взаимодействии  со службами сбыта, технологической  подготовки производства. Представители  этих  структурных подразделений  могут составлять экспертную группу. На основе их мнения могут выставляться балльные оценки по отдельным параметрам.

В процессе анализа очень важно  дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или  иной переменной в таблице 1.1 присвоена  данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма  баллов) покажет истинное положение  предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление  этих данных с общим итогом таблицы  позволяет руководству предприятия  выяснить, за счет улучшения каких  параметров нужно повышать конкурентоспособность.