Проект мероприятий по разработке маркетинговой программы

Был собран пакет документов для проведения анализа организационной  структуры и управления:

1.учредительные документы  (устав, ОГРН, лицензии на туроператорскую и турагентскую деятельности);

2.документы финансовой  отчетности;

.документы планирования (дерево целей, ценовая политика);

.документы управления (должностные  инструкции).

Основываясь на данных бухгалтерского баланса, и данных полученных при  наблюдении и проведении бесед с  сотрудниками ООО «Виктория», сделаны следующие выводы:

Компании «Виктория» в  этом году исполнится 2 года, но, несмотря на это, данная организация уже хорошо зарекомендовала себя на туристическом  рынке Перми и хорошо стоит  на ногах. Туристическая фирма динамично  развивалась до 2009 года. Во время  кризиса руководителями были приняты  решения, которые позволили спасти фирму от разорения. С 2010 года «Виктория» улучшает свои экономические показатели, стремясь достигнуть уровня продаж 2008 года, на который пришелся пик развития фирмы. Прибыль за 9 месяцев 2010 года увеличилась в более чем 2 раза (675 тыс. рублей по сравнению с 286 тыс. рублей). Это связано, прежде всего, с постоянно растущим объемом  продаж.

Туристический бизнес имеет  ярко выраженную сезонность, поэтому  большая часть из 400 турфирм работает только по системе снятия сливок в  период летнего сезона отпусков, а  в остальное время занимаются другим бизнесом. Круглый год работаю  только крупные и уверенные в  себе туристические компании такие  как «Виктория».

Турбизнес является достаточно быстро окупаемым бизнес процессом, прежде всего из-за минимума стартовых  затрат (маленькая площадь офиса, небольшое число сотрудников, малые  затраты на оборудование), что и  объясняет такое количество турфирм  на рынке.

ООО «Виктории», как туристической  фирме свойственно, что большую  часть имущества составляют основные средства, долгосрочные финансовые вложения и дебиторские задолженности. Оргтехнику мы относим к основным средствам  фирмы, а это практически все, чем владеет компания - 36,4% всего  имущества. Долгосрочные финансовые вложения, это, например обучение новых сотрудников, закупка оборудования, повышение  квалификации всего персонала. При  заказе путевок чаще всего клиент оплачивает лишь 30% от стоимости тура, а остальное платит только когда  будет подтверждена заявка. Отсюда и возникает дебиторская задолженность  фирмы. Она составляет 16,5% от имущества.

Что бы оформлять заявки и обеспечивать свою платежеспособность перед деловыми партнерами, туристическая  фирма должна иметь запас денежных средств. В 2009 г. почти 36% имущества ООО «Виктория» приходиться именно на оборотные активы. В 2010 г. эта цифра увеличивается на 4%. На 1,2% увеличивается доля запасов. Это связано со стремлением компании обеспечить себе «финансовую подушку». Так же вырастает доля дебиторских задолженностей с 16,5% до 18,55%, потому что увеличивается объем продаж компании.

В источниках формирования имущества вдвое сократилась  доля нераспределенной прибыли отчетного  года. В 2009 г. удельный вес этого показателя составлял 0,67% всех источников имущества, когда в 2010 г. он составляет всего 0,34%. В краткосрочном периоде произошел рост кредиторской задолженности на 2,42%, однако, доля заемных средства уменьшились на 1,07%. Произошло увеличение долгосрочных пассивов на 1,5%. В долгосрочном периоде доля заемных средств выросла примерно на 3%, а доля прочих долгосрочных пассивов уменьшилась примерно на 2%.

Это свидетельствует о  том, что организация стремиться использовать заемные средства, но старается делать это аккуратно.

За год деятельности организации  мы видим рост выручки от продажи  услуг на 220,1 тыс. рублей, увеличились  коммерческие и управленческие расходы. Уменьшились прочие расходы организации. Это говорит о том, что руководящий  состав ищет и находит способы  экономии бюджета организации.

На сколько успешна деятельность организации мы можем судить по показателям прибыли и рентабельности. Именно эти показатели интересуют деловых партнеров.

В ООО «Виктория» показатель текущей ликвидности находится  в пределах нормы и стабильно  держится на уровне 1,6. Компании хватает  оборотных активов, что бы погасить свои краткосрочные обязательство.

Прослеживается увеличение коэффициента срочной ликвидности  по отношению к 2009 г. Фирма уже  имела опыт выживания в период кризиса и в будущем стремиться оградить себя от сложных ситуаций. Хорошие показатели коэффициента срочной  ликвидности свидетельствуют о  том, что компания готова справиться с финансово сложными ситуациями.

Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Виктория» находиться не на много нижи нормы и имеет тенденцию к снижению. Это говорит о том, что фирме сложно погасить свои краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений. Фирме понадобиться больше времени для погашения своих обязательств.

Следующий показатель, применяемый  для оценки платежеспособности предприятия - коэффициент ликвидности при  мобилизации средств. Показатель коэффициента ликвидности при мобилизации  средств находиться ниже рекомендуемой  границы и имеет тенденцию  к снижению. Это связано с тем, что туристическая фирма не имеет  товарно-материальных запасов. Продавая услуги мы должны помнить свойствах услуг. В данном случае обратим внимание на то, что услуги не могут накапливаться.

Два самых необходимых  показателя коэффициентов - срочной  и текущей ликвидности, у ООО «Виктория» находятся в пределах нормы. Турфирме очень важно производить хорошее впечатление на банки и возможных инвесторов.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Наиболее ликвидных активов  фирмы не достаточно, что бы погасить срочные обязательства. Для погашения  подобного рода обязательств компании понадобиться задействовать быстро реализуемые активы. Быстро реализуемых  активов фирмы достаточно, что  бы покрыть и наиболее срочные  обязательства и краткосрочные пассивы. Медленно реализуемых активов достаточно что бы покрыть долгосрочные обязательства, а трудно реализуемые активы не превышают запасы и резервы компании.

Одной из характеристик стабильного  положения предприятия служит его  финансовая устойчивость.

Финансовое положение  предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее половины финансовых ресурсов, необходимых для осуществления  нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную  и расчетную дисциплину, иными  словами, является платежеспособным.

Коэффициент автономии ООО «Виктория» соответствует рекомендуемому значению. Это благодаря большой доле уставного капитала.

Коэффициент финансовой зависимости  не только выше нормы, но и имеет  тенденцию к росту. ООО «Виктория» является финансово зависимым предприятием.

ООО «Виктория» обладает недостаточным  количеством собственных оборотных  средств, что бы обеспечить свою финансовую устойчивость, т.к. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами не просто меньше нормы, а имеет отрицательное  значение.

Коэффициент маневренности  собственных оборотных средств  показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в  обороте. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных  средств. Это показатель финансовой устойчивости турфирмы имеет отрицательное  значение, т.к. в балансе фирмы  отсутствуют строки фонда потребления  и доходов будущих периодов. Фирма  покрывает свои внеоборотные активы только за счет уставного и добавочного капиталов.

Анализ финансовой устойчивости предприятия показал, что ООО «Виктория» является финансово зависимой организацией. В большинстве своем это из-за нехватки собственных оборотных средств и резервов фирмы.

Рентабельность комплексно отражает степень эффективности  использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных  богатств. Все рассчитанные показатели рентабельности ООО «Виктория» имеют очень маленькие значения. К 2010 году рентабельность продаж сократилась на 0,64%. Это говорит о том, что прибыль от деятельности компании довольно мала и сокращается. Происходит это потому, что большая часть прибыли идет на развитие компании.

Активы компании «Виктория» не порождают прибыль. Об этом свидетельствует  очень маленький процент рентабельности активов. К концу 2010 года рентабельность активов уменьшилась почти на 10%. Большую роль в снижении этого показателя сыграло увеличение оборотных активов, а точнее увеличения прибыли от запасов и покупателей.

На 1,5% уменьшился показатель чистой рентабельности собственного капитала. Турфирма, вкладывая средства в свое развитие, не эффективно использует собственный  капитал.

Показатели чистой рентабельности продаж и чистой рентабельности активов  к концу 2010 года увеличились. И если рентабельность активов увеличилась  всего на 0,7%, то рентабельность продаж на 4%. Рост связан с увеличением чистой прибыли предприятия.

 

3. Проектная часть

 

Проведя анализ ООО «Виктория» мы выявили сильные и слабые стороны  компании. Последние негативно сказываются  на деятельности организации. Туристические  компании продают услуги. Это довольно специфический продукт, т.к. имеет  ряд особенностей. Услуга имеет свойства, которые не похожи на свойства товаров. Поэтому надо помнить, что покупатель в первую очередь обращает внимание на то, как ему оказывают услугу. Назовем это упаковкой для  услуг. Туда войдет время и место  оказания, человек, который оказывает  услугу и имидж компании. В проектной  части нами будут даны рекомендации по совершенствованию маркетинговой  программы фирмы.

Согласно концепции Ф. Котлера три взаимосвязанные единицы в маркетинге компаний, работающих в сфере услуг (компания, контактный персонал и потребитель), образуют три контролируемых звена: компания-потребитель; компания-персонал; и персонал-потребитель. Для того чтобы эффективно управлять маркетингом в фирме услуг, необходимо развивать три стратегии, направленные на эти три звена.

Стратегия традиционного  маркетинга направлена на звено "компания-потребитель" и связана с вопросами ценообразования, коммуникаций и каналами распространения. Стратегия внутреннего маркетинга направлена на звено "компания-персонал" и связана с мотивацией персонала  на качественное обслуживание потребителей. Наконец, стратегия двустороннего (интерактивного) маркетинга направлена на звено "персонал-потребитель" и связана с контролем качества оказания услуги, происходящим в процессе взаимодействия персонала и потребителей.

Внешний, внутренний и двусторонний комплексы маркетинга согласно традиционной концепции "4Р" имеют свои специфические  категории продукта, цены, каналов  распределения и продвижения  продукта. Поэтому предложенный Ф. Котлером подход существенно расширяет список управляемых параметров маркетингового комплекса компании.

Начнем с каналов распространения  услуг. У туристической фирмы  распространителями услуг являются сотрудники. В ООО «Виктория» специалисты  работают по следующим направлениям: внутренний и внешний туризм. Все  работники занимаются продажами. Была выявлена проблема нехватки специалистов. Руководящие звенья компании большую  часть рабочего времени посвящают  работе с клиентами. У них не остается времени на решения организационных  вопросов. Так же значительную часть  своего времени каждый работник тратит на работу с информацией организационного плана: обновление сайта, разбор документов, отсеивание не нужной или устаревшей информации, подготовка документации.

Для разгрузки специалистов, имеющих необходимые знания и  навыки для работы с клиентами, рекомендуется  нанять операциониста. В его обязанности будет входить:

·работа с сайтом компании;

·обновление информации, необходимой  для организации рабочего процесса;

·заполнение документации не отчетного плана (финансовыми отчетами этот работник заниматься не будет);

·прием заявок на туры по телефону или онлайн, в момент, когда все специалисты заняты.

К этому же работнику можно  будет адресовать вопросы касательно администрирования компьютерной сети и работы оргтехники. В организационной  структуре предприятия это работник будет относиться к информационному  отделу, как показано на рисунке 3.1.

 

Рисунок 3.1. - Проектируемая  организационная структура управления туристической фирмы «Виктория».

 

Из этого вытекают рекомендации по совершенствованию процедур выполнения управленческих работ.

1.Передача части выполняемой  работы по оформлению путевок,  путеводных листов и памяток  операционисту. Работа заключается в том, что надо вносить одну и ту же информацию в несколько видов документов разного типа. Это позволит специалистам освободить время для работы с клиентами.

2.Обязанности по обновлению  информации на сайте туристической  компании и в общих базах  данных переложить на операциониста.

.Построить институт преемственности.  В весеннее - летний период в  компании «Виктория» начинают  проходить практику учащиеся  различных учебных заведений.  Часть работы передается им: отправка  почты, внесение новых данных  в общую базу данных, отписка  старых путевок и т.п. Работа  не сложная и ошибиться в  ней трудно. Однако каждый раз  приходиться объяснять каждому  практиканту задания заново. Рекомендуется  ввести институт преемственности  практикантов. Практиканты будут  передавать друг другу дела  по мере ухода и поступления  на практику. Для этого надо, что  бы последние и первые дни  практик у следующих друг за  другом практикантов совпадали.