Рынок В2В металлоплавильных окон Украины

На этом этапе  я должна продумать и дополнительные возможности расширения бизнеса. Так  учитывая невысокую стоимость моих окон, я могу развить хорошую сеть дистрибьюторов, для которых на территории стран бывшего СНГ в 90% важна  именно стоимость окна. Таким образом, я сэкономлю деньги на открытии дополнительных офисов продаж.

Нужно понять, что  на этом этапе главное - информация и ее обработка. Чем больше я буду знать о рынке, технологиях, поставщиках, покупателях и дополнительных возможностях, тем более совершенной будет  моя организационная структура, тем точнее будут расчеты по ее размеру, и тем меньше денег я потрачу на подготовку производства, рекламу и наращивание оборотов продаж, т.е. на подготовительный период.

В общем, чем больше у меня будет информации, тем точнее я могу рассчитать размеры организационной структуры. Такой расчет можно сделать для любого предприятия с учетом сменности, количества оборудования, размеров торговых или складских площадей, местоположения предприятия и другой информации. Любая информация, касающаяся нашего бизнеса, здесь не будет лишней. Последние уточнения по количеству персонала в организационной структуре предприятия мы можем сделать, зная допустимый фонд заработной платы, выделенный учредителями на подготовительный период.

Этап №2. Формирование центров ответственности

На этом этапе  у меня уже есть бизнес план развития предприятия, создана (куплена или  арендована) инфраструктура, определено количество персонала в организационной структуре, рассчитан лимит расходов на зарплату, проведен анализ рынка, рассчитаны предполагаемые объемы производства и продаж. А это значит, что можно определить основные группы бизнес процессов и сформировать центры ответственности ворганизационной структуре. На этом этапе я определяю ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности. Иными словами мы определяем качественные характеристики организационной структуры.

Перейдем к конкретике, и попытаемся создать подразделения  в организационной структуре. Для начала я определяю зоны ответственности. На любом предприятии, исключая благотворительные организации, всегда есть основная деятельность, то есть, деятельность, которая создает материальные ценности - то, что покупают, то, что приносит прибыль. Это может быть производство, услуги, оптовая торговля, исследования, аренда и так далее, вариантов бесконечное множество. Основная деятельность состоит из основных бизнес процессов.

Кроме основных бизнес процессов на предприятии всегда есть вспомогательные бизнес процессы. Есть хороший способ определить вспомогательные  процессы – если бизнес процессы можно  передать на аутсорсинг, без ущерба и риска для существования  предприятия, то такие процессы можно  считать вспомогательными.

Причем предприятие  может заниматься одним или одновременно несколькими видами деятельности, ориентировать  свою продукцию или услуги на одну категорию покупателей или сразу  на несколько, использовать для продаж один централизованный офис или множество  территориально удаленных точек, использовать в бизнесе одно юридическое лицо или несколько и так далее. Все это, безусловно, будет влиять на количество подразделений в организационной структуре, расстановку руководящих центров, логистику, систему контроля и отчетности на предприятии.

Попробуем построить  различные конфигурации организационных структур на примере оконного предприятия.

Для своего оконного предприятия я определила 6 зон  ответственности.

Основные:

• Производство окон;
• Установка окон;

Вспомогательные:

• Закупки и хранение производственных материалов;
• Продажи и дистрибьюция;
• Финансы и бухгалтерия;
• Управление персоналом и кадровый учет.

На этом этапе  я могу создать различные конфигурации организационной структуры. Конфигурация организационной структуры зависит от прямых и косвенных, внешних и внутренних факторов, которых не так много как может показаться на первый взгляд.

Для изменения организационной  структуры я буду использовать различные  категории прямых факторов. Мы рассмотрим факторы, связанные с закупками  материалов, производством и продажами:

Внутренние факторы:

• Продуктовый фактор – объемы производства, количество и ассортимент выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

Внешние факторы:

• Территориальный фактор - территориальное расположение и количество производственных участков и цехов, офисов продаж и торговых точек; 
• Клиент-ориентированный фактор – разделение рынка на различные группы покупателей или клиентов, типы продаж – оптовые, розничные, персональные, дистрибьюция, группы покупателей по территориальной принадлежности, этнические и возрастные группы и так далее; 
• Технологический фактор – разделение продукции по используемым технологиям и материалам; 
• Временной фактор – выращивание, добыча, выпуск продукции или услуги, которые зависят от времени года и сезонности.

Все эти факторы  могут повлиять на конфигурацию организационной структуры предприятия, а именно на количество, расположение и состав подразделений.

Организационные структуры  могут быть продукт ориентированные, клиент ориентированные и территориально ориентированные.

Рассмотрим несколько  возможных вариантов формирования организационной структуры в рамках одного юридического лица:

1. Рассмотрим организационную  структуру, ориентированную на  выпуск и продажу одного продукта.

Например, я выпускаю один вид продукции или оказываю один вид услуг и мое производство сосредоточено в одном месте, и не имеет территориально удаленных  производственных подразделений. Продукция  продается способом прямых продаж в  одном городе.

1 производство, 1 продукт, 1 категория покупателей.

На примере оконной  компании это будет выглядеть  следующим образом:

• Производственный отдел:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Отдел установки окон:
• Бригады по установке окон;
• Транспортный цех;
• Отдел закупки;
• Отдел продаж;
• Бухгалтерия;
• Отдел управления персоналом.

2. Рассмотрим организационную  структуру, ориентированную на  выпуск и продажу двух продуктов  использующих различные технологии  и производства.

Например, я выпускаю дешевые металлопластиковые окна и  кованые решетки на окна, для 1-х  и 2-х этажей и частных домов. Эта  продукция выпускается в различных  производственных подразделениях, использует различные технологии и материалы  для производства. Производства территориально удалены друг от друга. Оба вида продукции  продаются способом прямых продаж в  одном городе.

2 производства, 2-е  различные технологии, 2-е различные  системы закупок и 1-а категория  покупателей.

На примере оконной  компании это будет выглядеть  следующим образом:

• Производственное подразделение по выпуску металлопластиковых окон:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Производственное подразделение по изготовлению металлического декора:
• Кузнечный цех;
• Дизайнерский отдел;
• Склад металла;
• Склад готовой продукции;
• Отдел установки окон и решеток:
• Бригады по установке окон и решеток;
• Транспортный цех;
• Подразделение закупки:
• Отдел закупки для обеспечения производства металлопластиковых окон;
• Отдел (менеджер) закупки металла;
• Отдел продаж;
• Бухгалтерия;
• Отдел управления персоналом.

3. Рассмотрим организационную  структуру, ориентированную на  выпуск одного продукта и продажу  его двум различным категориям  покупателей двумя способами  – прямым и через дистрибьюторов.

Например, я выпускаю все те же дешевые металлопластиковые окна, на одном производстве, но продаю я свою продукцию двум различным  категориям покупателей - частным лицам  и строительным компаниям, то есть мы видим 2 вида продаж: индивидуальный заказ  и крупно-оптовые продажи. Причем, продается продукция тремя способами  – прямые продажами, оптовые продажи  по долгосрочным договорам и продажи  через дистрибьютора.

1 производство, 1 технология, 1 система закупок, 2-е категории  покупателей, 3 способа продаж.

В этом случае моя организационная структура примет следующий вид:

• Производственный отдел:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Отдел установки окон:
• Бригады по установке окон по индивидуальным заказам;
• Бригады по сборке и отправке крупно оптовых заказов;
• Контроль качества установки по крупно оптовым заказам
• Транспортный цех;
• Отдел закупки;
• Подразделение продаж:
• Отдел прямых продаж;
• Отдел крупно-оптовых продаж;
• Отдел дистрибьюторских продаж;
• Бухгалтерия;
• Отдел управления персоналом:
• Центр обучения замерщиков и установщиков (для подготовки специалистов со строительных компаний).

4. Рассмотрим организационную  структуру, ориентированную на  выпуск одного продукта и продажу  его одной категории покупателей  прямым способом + продажу франшизы.

Например, я выпускаю металлопластиковые окна, на одном  производстве, по одной технологии и продаю свою продукцию одной  категории покупателей, + я продаю технологию своего бизнеса, то есть франшизу.

1 производство, 1 технология, 1 система закупок, 1 способ продаж, 2 продукта (продукция + франшиза), 2-е  категории покупателей.

В этом случае моя организационная структура примет следующий вид:

• Производственный отдел:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Отдел установки окон:
• Бригады по установке окон по индивидуальным заказам;
• Бригады по сборке и отправке крупно оптовых заказов;
• Контроль качества установки по крупно оптовым заказам
• Транспортный цех;
• Отдел закупки;
• Подразделение продаж:
• Отдел прямых продаж;
• Отдел франчайзинга;
• Бухгалтерия;
• Отдел управления персоналом:
• Центр обучения сборщиков, стекольщиков, сварщиков, фрезеровщиков, менеджеров по продажам, замерщиков, установщиков и других по технологии, которую предлагает предприятие.

5. Рассмотрим территориально  ориентированную организационную  структуру.

Я выпускаю один вид  продукции, и мое предприятие  имеет территориально удаленные  типовые производства и такие  же центры продаж, которые находятся  в 3-х различных городах, продажи  проводятся прямым способом и с помощью  дистрибьюторов в этих городах.

1 предприятие, 1 технология, 3 производства, 1 система закупок, 1продукт, 3 способа продаж, 3 рынка сбыта, 1 категории покупателей.

В этом случае структура  будет выглядеть совершенно по-другому:

• Производственный департамент:
• Удаленное производственное подразделение №1:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки.
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Подразделение по установке №1;
• Удаленное производственное подразделение №2:
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Подразделение по установке №2;
• Удаленное производственное подразделение №3
• Цех производства стеклопакетов;
• Цех сборки;
• Склад сырья;
• Склад готовой продукции;
• Подразделение по установке №3;
• Департамент управления продажами:
• Удаленный центр продаж 1:
• Отдел прямых продаж;
• Отдел дистрибьюции;
• Удаленный центр продаж 2:
• Отдел прямых продаж;
• Отдел дистрибьюции;
• Удаленный центр продаж 3:
• Отдел прямых продаж;
• Отдел дистрибьюции;
• Центр логистики и закупки;
• Отдел закупок;
• Отдел перевозок;
• Бухгалтерия;
• Финансовый отдел
• Департамент управления персоналом:
• Центр обучения персонала предприятия.