Управление маркетинговой деятельностью на предприятии (на примере компании ООО Лудинг-Трейд)

Весь комплекс проведенных  мероприятий должен найти отражение  в плане маркетинга, который представлен  в таблице  2.

 

Таблица - 2 Структура плана маркетинговых мероприятий

 

Раздел	Назначение
Обзор плана маркетинговых  мероприятий	Представляет основные тезисы предлагаемого плана для беглого  просмотра
Текущее состояние рынка	Предоставляет основную информацию о рынке, товаре, конкурентах и  распространении товара
Угрозы и возможности	Описывает основные возможности, которые могут оказать влияние  на товар
Задачи и проблемы	Кратко формулирует задачи компании по данному товару, включая  вопросы продаж, доли рынка, прибыли, а также проблемы, с которыми может  столкнуться компания при выполнении этих задач
Маркетинговая стратегия	Представляет общий маркетинговый  подход, который будет использоваться для достижения запланированных  целей
Программы действий	Определяют, что, кем, когда  будет сделано, и сколько это  будет стоить
Бюджеты	Предполагаемые доходы и  расходы, которые позволяют дать предварительную финансовую оценку результатов выполнения данного  плана
Контроль	Указывает, каким образом  будет контролироваться выполнение плана

 

Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых  стратегий и планов в маркетинговые  мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей.  Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: в начале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий. Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы:

– продуктовый план;

– исследования и разработка новых продуктов;

– план сбыта – повышение  эффективности сбыта;

– план рекламной работы и стимулирования продаж;

– план функционирования каналов  распределения;

– план цен, включая изменение  цен в будущем;

– план маркетинговых исследований;

– план функционирования физической системы распределения;

– план организации маркетинга.

Так как компания Лудинг-Трейд, обслуживающее только несколько определенных потребителей, может разработать отдельные планы для каждого потребителя.          Финальной стадией маркетингового планирования является установление стандартов, по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временной определенности целей маркетинговой деятельности. Измерение прогресса может осуществляться и для годового интервала времени, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.     На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Например, если объем продаж, ниже ожидаемого, необходимо определить, чем это обусловлено и что следует сделать для исправления ситуации. Если объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Возможно, необходимо поднять цену на продукт. Это неизбежно приведет к некоторому снижению объема продаж, но, возможно, обеспечит более высокую прибыль.       Плана маркетинга служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирование поступления наличных денег, размера и фактора рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом варианте не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.       Главной целью компании Лудинг-Трейд является проникновение на новые рынки и последующее расширение рыночной доли. Поэтому в товарной политике главный упор делается на предоставление максимального ассортимента алкогольной продукции, и всех необходимых услуг для удовлетворения потребностей клиента. Непререкаемым условием является высокое качество и высокий уровень грамотности работников компании. Это одно их конкурентных преимуществ организации.      Так как спрос на услуги является постоянным, то необходимо создание преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке.             Для компании Лудинг-Трейд главной задачей является открытие новых филиалов в других городах России для этого компании необходимо применить несколько стратегий:         – стратегия сегментирования, позволяет выяснить, сколько сегментов рынка необходимо охватить при реализации услуг;     – стратегия развития и продвижения продукта, предполагает решение задач роста за счет предоставление нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке;

Относительно конкурентов  ООО «Лудинг-Трейд» занимает устойчивое положение на рынке. Созданная фирма провела ряд мероприятий по улучшению предоставляемых услуг и завоеванию симпатий потребителей. Так, с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности потребителей. Знание реакции потребителей на предлагаемые услуги позволяет более эффективно распределять средства, выделенные на маркетинг в соответствии с ситуацией на рынке.       Проводить ценовую политику следует с учетом того, чтобы цена на продукцию не превысила уровень цен, обеспечивающих эту продукцию на конкурентоспособном уровне. Принятие решений в области ценообразования имеет важное значение для маркетинговой стратегии фирмы.   Цена оказывает прямое влияние на величину объема продаж, поскольку более высокая цена может привести к падению спроса, и наоборот, более низкая цена, соответственно, может привести к увеличению объема продаж. Стратегия ценообразования ориентирована на избежание спада в сбыте и минимизацию воздействия таких внешних сил, как конкуренты и участники каналов сбыта. Из всевозможных методов предпочтительнее установление цены на основе ощущаемой ценности товара, т.е. основной фактор ценообразования – не издержки, а покупательское восприятие. Но, безусловно, необходимо покрытие первоначальных и текущих затрат. Предполагается также широкое использование ценовых приемов воздействия. С учетом динамики цен и уровня инфляции розничные цены будут изменяться.          Проводя анализ и оценку маркетингового плана предприятия ООО «Лудинг-Трейд» следует представить финансово-экономические результаты ее деятельности, которые представлены в таблице 3.

Таблица – 3 итоговая таблица PEST-анализа

Фактор	События \ тенденции	Опасности \ возможности	Вероятность \ важность (%\вес)	Влияние (+\-)	Действия
Экономические	В 2011 году была выдана лицензия на основной вид деятельности компании – оптовая и розничная реализация алкогольной продукции, оказание посреднических услуг, оказание складских услуг.	В	30%\4	320	Увеличение роста продаж вин внутрироссийском рынке
Социальные	Рост продаж красного вина (30%) за счет его растущей популярности среди людей 25 -30 лет (полезно)	В	56%\6	336	Информирование населения  о достоинствах белых вин
	Рост благосостояния и, как следствие, интереса к вину как к атрибуту успешной жизни	В	55%\8	+/-440	Открытие сети школ сомелье/
	Рост популярности Итальянских вин среди  россиян	В	73%\4	292	Расширение ассортимента итальянских вин.
Технологические	Применение новых технологий в сфере рекламы и маркетинга	В	37%\7	259	Разработка новых

Таблица – 4 Финансово-экономические показатели деятельности предприятия ООО «Лудинг-Трейд».

Показатели	2011 год	2012 год	Отклонения +/-
Коэффициенты ликвидности: абсолютная ликвидность покрытие баланса
	3,8	5,3	1,5
	4,4	5,8	1,4
Коэффициент финансовой устойчивости	4,15	4,75	0,63
Коэффициенты деловой  активности: Продолжительность оборачиваемости, дни: запасов дебиторской задолженности кредиторской задолженности
	4,25	4,73	0,48
	-	-	-
	8,4	11,3	2,9
Фондоотдача основных средств, руб.	23,9	133,2	109,3
Коэффициенты прибыли: – рентабельность продаж, % – рентабельность основной деятельности – рентабельность авансированного  капитала, %
	10,5	10,3	-0,2
	12,6	12,3	-0,3
	50,6	62,2	14,8
Срок окупаемости проекта, лет	0,71	-	-

Экономическая целесообразность проекта характеризуется следующими показателями: рентабельность продаж в 2011 году составляет 10,5%, а в 2012 году – 10,3%, что говорит об уменьшении рентабельности на 0,2%; рентабельность продукции в 2011 году – 12,6%, а в 2012 году – 12,3%, что так же привело  к понижению на 0,2%. Начиная с 2011 года, предприятие является финансово  устойчивым. Срок окупаемости проекта составляет 0,71 лет, Таким образом весь проект полностью окупается через 8,52 месяца.  Совершенствование различных сторон деятельности компании является неотъемлемой частью ее развития. В компании постоянно происходит оптимизация бизнес – процессов, поиск новых методов ведения бизнеса. Рост фирмы обусловлен стремлением обеспечить максимально высокий уровень обслуживания клиентов, поэтому каждый новый шаг тщательно просчитывается. Постоянное улучшение всех аспектов бизнеса является жизненной философией компании Лудинг-Трейд.

 

Ситуационный анализ.

Анализ макро факторов

Таблица - 5 Итоговая таблица PEST-анализа

АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ  И СЛАБЫХ СТОРОН (SWOT) ПРЕДПРИЯТИЯ
	Оценка
Сфера управления	плохо			посредственно				хорошо
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Маркетинг
Банк маркетинговых данных			3		5
Степень известности предприятия  на рынке								8
Доля рынка								8
Оперативность поставки								8
Охват сбытовой сети							7
Подготовка торговых представителей.							7
Количество торговых представителей.								8
Уровень управления продажами.			3					8
Поддержка продаж.								8
Наличие крупных покупателей								8
Темп роста рынка									9
Обслуживание покупателей
Уровень рекламаций по качеству продукции								8
ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Потоки наличности							7
Рентабельность					5	6
доступность кредита					5
Задолженность							7
Ликвидность				4		6
АДМИНИСТРАТИВНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ
Сбалансированность структуры  управления				4	5
Компетентность служащих					5		7
Расходы на систему управления					5	6
Текучесть кадров					5		7
Расходы на обучение				4		6

 

Анализ макро факторов проводился в отношении ООО «Лудинг-Трейд» в 2011 г. Основные политические, экономические, социальные и технологические события и тенденции, которые могли бы оказать влияние в будущем на макросреду предприятия, были выявлены методом экспертных оценок. В качестве экспертов привлекались как сотрудники предприятия, так и независимые консультанты.

В результате анализа были выявлены следующие доминирующие события \ тенденции:

Вино становится модным. Растет число винных ресторанов, магазинов, книг и журналов, все больше людей  пьют и покупают хорошее вино. Виноторговые компании направили рекламу в  иное русло. Тем не менее, рост продаж характерен лишь для Москвы, Санкт-петербурга и нескольких крупных мегаполисов.

Если проанализировать статистику среднедушевого потребления, то окажется, что на каждого россиянина приходится по пять с небольшим литров вина, что на порядок меньше, чем в  странах, лидирующих по этому показателю. К тенденции роста продаж нужно  относится с осторожностью, предпринимая PR-усилия в том же объеме.

1.2.2 Анализ факторов потенциала предприятия

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT) предприятия

 

SWOT – анализ сильных  и слабых сторон, возможностей  и рисков.

Таблица- 6 таблица четырехпольного SWOT анализа

Внутренние факторы	Внешние факторы
Сильные стороны	Возможности
Преимущественный, эксклюзивный доступ к производителям	Появление преимуществ перед  конкурентами
Сильная интеграция с источниками  производства.	Высокие темпы роста спроса на торговые услуги
Производственные затраты  невысоки за счет невысоких расходов на персонал стран ближнего зарубежья.	Привлечение средств инвесторов ближнего зарубежья.
Слабые стороны	Угрозы
Перевозка и хранение продукции  требует высоких затрат.	Риск потери свойств продукции при неправильном хранении.
Инвестиции пока не возвращены.	Риск появления новых  конкурентов.
Наличие на российском рынке  множества подпольных цехов, выпускающих  некачественную продукцию под видом  известных марок	Падение спроса на ряд марок.
Текучесть кадров, необходимость  постоянного внутреннего обучения.	Несанкционированное распространение  третьими лицами информации о предприятии.
Слабое планирование деятельности.	Отказ в сотрудничестве со стороны постоянных клиентов.

 

 

SWOT – анализ сильных  и слабых сторон, возможностей  и рисков.

Таблица четырехпольного  анализа SWOT

Таблица – 7 матрица четырехпольного бального SWOT анализа

	Внутренняя среда
	Слабые стороны (СЛС)					Сильные стороны (СИС)				Всего
Внешняя среда	Текучесть кадров.	Высокие затраты на перевозку  и хранение		Слабое планирование.	Итого	Преимущественный доступ к источникам информации.	Производственные затраты  невысоки	Сильная интеграция с источниками.	Итого
Возможности (ВО)
Преимущественный, эксклюзивный доступ к производителям	0	-3		-1	-4	2	3	2	7	3
Сильная интеграция с источниками  производства.	-1	-3		-2	-6	2	2	1	5	-1
Производственные затраты  невысоки	-3	-1		-2	-6	3	3	2	8	2
Угрозы (УГ)
Риск потери свойств продукции при неправильном хранении.	-1	-3		-1	-5	1	1	0	2	-3
Падение спроса на ряд марок.	-2	-1		-1	-4	2	2	3	5	3
Риск появления новых  конкурентов.	-3	-2		-2	-7	1	3	2	6	-1
Итого	-10	-13		-9	-29	9	14	12	35	3

 

 

 

Таблица – 8 матрица четырехпольного бального SWOT анализа

	Внутренняя среда
	Слабые стороны (СЛС)				Сильные стороны (СИС)				Всего
Внешняя среда	Текучесть кадров.	Высокие затраты на перевозку  и хранение	Слабое планирование.	Итого	Преимущественный доступ к источникам информации.	Производственные затраты  невысоки	Сильная интеграция с источниками.	Итого
Возможности (ВО)
Преимущественный, эксклюзивный доступ к производителям Армении	0	-3	-1	-4	2	3	2	7	3
Сильная интеграция с источниками  производства.	-1	-3	-2	-6	2	2	1	5	-1
Производственные затраты  невысоки	-3	-1	-2	-6	3	3	2	8	2
Угрозы (УГ)
Риск потери свойств продукции при неправильном хранении.	-1	-3	-1	-5	1	1	0	2	-3
Падение спроса на ряд марок.	-2	-1	-1	-4	2	2	3	5	3
Риск появления новых  конкурентов.	-3	-2	-2	-7	1	3	2	6	-1
Итого	-10	-13	-9	-29	9	14	12	35	3