Управление маркетингом на предприятии

Фирма должна разработать  такую структуру службы маркетинга, которая позволит проводить маркетинговую  работу в полном объеме, включая  планирование. Если фирма очень маленькая, все маркетинговые обязанности  могут быть возложены на одного человека. Ему будет поручено заниматься и  маркетинговыми исследованиями, и организацией сбыта, и рекламой, и службой сервиса  для клиентов. Этот человек может  называться управляющим службой  сбыта, управляющим по маркетингу или  директором маркетинга. В большой  фирме обычно работают несколько  специалистов в области маркетинга: продавцы, управляющие сбытом, исследователи маркетинга, специалисты по рекламе, а также ответственные за производство разных товаров, менеджеры по сегментам рынка и работники службы сервиса для клиентов. Осуществлением всех маркетинговых функций руководит отдел маркетинга.

Отделы маркетинга могут  быть организованы по разным принципам. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим  образом способствовал достижению ее маркетинговых целей.

 Самой распространенной  схемой является функциональная  организация службы маркетинга. В этом случае специалисты  по маркетингу руководят разными  функциями маркетинговой деятельности. Они подчиняются директору по  маркетингу, который координирует  их работу. Например, в отделе  может быть пять таких специалистов: управляющий службой маркетинга, управляющий службой рекламы  и стимулирования сбыта, управляющий  службой сбыта, управляющий службой  маркетинговых исследований и  управляющий по новым товарам.  Кроме них могут быть еще  управляющий службой сервиса  для клиентов, управляющий службой  планирования маркетинга и управляющий  службой товародвижения.

Основное достоинство  функциональной организации – простота управления. Но по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема теряет свою эффективность. Становится все труднее разрабатывать особые планы для каждого отдельного рынка или товара, а также координировать маркетинговую деятельность фирмы  в целом.

Организация по географическому  принципу. В компаниях, торгующих  по всей территории страны, подчиненность  продавцов нередко организована по географическому принципу. В отдел  маркетинга фирмы входит управляющий  общенациональной службой сбыта. Он руководит управляющими региональными  службами сбыта, в подчинении которых  находятся местные торговые агенты. При организации по географическому  принципу торговые агенты живут в пределах обслуживаемых ими территорий, лучше знают своих клиентов и более эффективно работают.

Организация по товарному  производству. Фирмы, имеющие широкую товарную номенклатуру и разнообразие марок товаров, используют организацию по товарному или товарно-марочному производству. Она не заменяет функциональной организации, а является еще одним уровнем управления. Всем товарным производством руководит управляющий по товарной номенклатуре, которому подчиняются несколько управляющих по группам товаров, которым в свою очередь подчиняются менеджеры по товару, ответственные за производство и реализацию конкретного товара. Каждый менеджер по товару разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты и при необходимости пересматривает эти планы.

Организация по товарному  производству оправдывает себя в  тех случаях, когда выпускаемые  фирмой изделия значительно отличаются друга от друга или когда разновидностей этих товаров так много, что при  функциональной организации маркетинга управлять всей этой номенклатурой  уже не под силу.

Организацию по принципу товарного  производства впервые применила  в 1927 году фирма «Проктер энд Гэмбл». Ее новое мыло «Камей» плохо шло  на рынке, и одному из молодых руководителей  – Нейлу X. Макэлрою, впоследствии президенту компании, – поручили целиком сосредоточиться  на доработке этого товара и стимулировании его сбыта. Работа увенчалась успехом, и вскоре в компании появились  и другие менеджеры по товарам.

У организации по товарному  производству есть ряд преимуществ. Во-первых, управляющий по товару координирует все маркетинговые мероприятия  по этому изделию. Во-вторых, он может  быстрее других специалистов реагировать  на проблемы, возникающие на рынке. В-третьих, не обойдены вниманием и  более мелкие, второстепенные по значению марки товаров, поскольку производством  каждого из них может руководить отдельный менеджер. В-четвертых, управление производством товара – это прекрасная школа для молодых руководителей. На этой работе они вовлечены почти во все сферы оперативной деятельности фирмы.

Однако эти преимущества обусловливают и издержки. Система  управления по товарным производствам  порождает конфликт, так как управляющие  по товарам часто не обладают достаточными правами для эффективного исполнения своих обязанностей. Будучи экспертами по изделию, управляющие по товарам  редко становятся специалистами  в функциональных областях деятельности. Система управления по товарным производствам  часто обходится дорого из-за расходов на оплату труда работников. Но опыт показывает, что в критических  ситуациях это самый эффективный  метод.

Организация по рыночному  принципу. Многие фирмы продают товар  на разных по своему характеру рынках. Например, АО «Кузнецкий металлургический комбинат» продает сталь и  железнодорожным организациям, и  предприятиям промышленности строительных материалов, и многим другим. Использование  организации по рыночному принципу желательно в тех случаях, когда  покупательские привычки или товарные предпочтения на разных рынках различны.¹²

Организация по рыночному  принципу аналогична системе организации  по товарному производству. Управляющий  по рыночной работе в отделе маркетинга руководит деятельностью нескольких менеджеров по отдельным рынкам. Управляющий  по работе с рынком отвечает за разработку перспективных и годовых планов по сбыту и прочим видам функциональной деятельности. Основное достоинство  этой системы заключается в том, что фирма строит свою работу применительно  к нуждам потребителей, составляющих конкретные сегменты рынка. Многие фирмы  перестроили свою структуру по этому  принципу.

Организация по товарно-рыночному  принципу. Фирмы, продающие множество разных товаров на множестве разных рынков, могут воспользоваться либо системой организации по товарному производству, которая требует от менеджеров по товарам знания сильно отличающихся друг от друга рынков, либо системой организации по рыночному принципу, при которой менеджеры по работе с рынками обязательно должны быть знакомы с самыми разными товарами, приобретаемыми на их рынках. Возможен и третий вариант: на фирме одновременно работают и менеджеры по товарам, и менеджеры по рынкам. Такая организация называется матричной.

Однако подобная система  организации требует больших  затрат и порождает множество  вопросов. Вот два примера.

1. Какой должна быть  организация штата продавцов?  Следует ли предусмотреть отдельные  штаты продавцов, например, для  торговли вискозой, нейлоном и  прочими волокнами? Или же фирме  следует сгруппировать продавцов  по рынкам мужской, женской  и детской одежды. А может быть, вообще не стоит специализировать  свой торговый персонал?

2. Кто должен устанавливать  цену на конкретный товар на  конкретном рынке? В указанном  выше примере должен ли менеджер  по производству нейлона иметь  право окончательного решения  при установлении цен на нейлон  на всех рынках? Что произойдет, если менеджер по работе с  рынком мужской одежды почувствует,  что нейлон не будет иметь  успеха на этом рынке без  уступок в цене?

Большинство управляющих  считают, что введение отдельных  должностей менеджеров по товарам и  рынкам оправдано только для важнейших  товаров и рынков фирмы. Некоторых  ничуть не смущают ни конфликты, ни издержки, они уверены, что достоинства  матричной организации перевешивают их. Особенно если ее дополнить развитой системой самоуправления.

Система маркетингового контроля. В ходе претворения в жизнь  планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно  контролировать проводимые мероприятия, чтобы быть уверенной в достижении целей маркетинга.

Можно выделить три типа маркетингового контроля: контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности и контроль исполнения стратегических установок. Задача контроля выполнения годовых планов – убедиться, что  фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом  анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль исполнения стратегических установок  предполагает периодическое «отступление назад», необходимое для критической  оценки общего подхода фирмы к  рынку.

2.3  Контроль  маркетинга.

Маркетинговый контроль позволяет  выявить положительные и отрицательные  моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие  коррективы в ее маркетинговые программы  и планы предпринимательской  деятельности. Контроль маркетинговой  деятельности, как правило, предполагает: контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат стратегический контроль маркетинга:

1.Контроль сбытовой деятельности  фирмы предполагает учет фактических  продаж и их тенденций в  сопоставлении с запланированными  показателями по отдельным товарам  и их ассортиментным группам,  отдельным сбытовым подразделениям  и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта.  Компания проверяет какие товары, рынки и сбытовые территории выполнили план.

Маркетологи контролируют прежде всего общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая  показывает положение фирмы в  сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает  также специальные сообщения  о нарушениях запланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах, сегментах и  рынках, где либо сложились сложности  с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные положительные  сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления  данной ситуации, при плановом росте  продаж - меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции  на рынке.

1.    Контроль сбыта  выявляет и контролирует структуру  покупок потребителей и предусматривает  изучение отношения покупателей  к продаваемым товарам, имея  целью определить изменения в  этих отношениях до того, когда  они могут отрицательно сказаться  на сбыте продукции.

2.    Контроль прибыльности  и анализ маркетинговых затрат  предполагает

контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным  товарам, их

ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным  торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного  объема.

Чаще всего компании анализируют  рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже - по группам  потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на

производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу  в разбивке по отдельным составляющим ( сбыт, реклама, транспортировка и  т.д. ), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки , чтобы выявить наиболее перспективные  из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.   Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых  затрат осуществляется в 3 этапа:

• Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.
• Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.
• Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают  либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование  маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективность  проводимой стратегии, создание специальных  оперативных групп в целях  выявления трудностей и положительных  перспектив для производственно- сбытовой деятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.  Ревизия маркетинговой  деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или  ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций. Вертикальная ревизия предусматривает  тщательный контроль по одной отдельной  маркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).