Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе “Южэнерго”

 

“Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, - пишет нынешний президент и исполнительный директор “Хонда Мотор Ко., Лтд” Нобухико Кавамото, имея в виду создателя  компании Соитиро Хонду и бывшего  вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, - это философия”. Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя  мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы “Хонда”. Причем, философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она  остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как  корпоративная культура компании. “Деятельность  без философии - это смертоносное оружие; философия без деятельности - пустые слова” - был убежден С.Хонда[17].

 

Тем не менее, не все корпоративные  ценности, осознаваемые и даже принимаемые  сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными  ценностями. Осознания той или  иной ценности и положительного отношения  к ней явно недостаточно. Более  того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности.

 

Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные  нормы и правила поведения, сотрудник  может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым  социальным ожиданиям и предъявляемым  требованиям.

 

Полная идентификация  сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и  нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает  корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной  структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти  ценности уже вне зависимости  от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться  в другом месте. Более того, такой  работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как  в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

 

Некоторые компании фиксируют  основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников. Так, например, корпорация Hewlett-Packard разработала  свою культурную концепцию, которую  назвала “Путь Hewlett-Packard”. В компании 3М существуют две фундаментальных  ценности: правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет); правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

 

Основополагающие ценности современных компаний воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов  и церемоний. Культура любой компании может быть объяснена с помощью  этих факторов.

1.2.2. Девизы, лозунги, символы

 

Основные ценности и убеждения  находят выражение не только в  программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных  стандартах по ведению бизнеса, но и  в девизах, лозунгах. Являясь одним  из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме  подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

 

“IBM - означает сервис”;

 

Дженерал Электрик - “Наш важнейший продукт - прогресс”;

 

Du Pont - “Лучшие продукты  для лучшей жизни с помощью  химии”;

 

Samsung -“Хорошо там, где  мы есть”

 

Электролюкс - сделано с  умом;

 

Continental bank - “Мы сможем  найти выход”;

 

Delta аirlines - “Забота о персонале”.

 

Следующий элемент корпоративной  культуры - это символы. Они так  или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. В данной работе в качестве примера рассмотрим общекорпоративные ценности компании “Самсунг”. В качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания выбрала деревья хиноки и сосны. Величественное пирамидальное хиноки растет по 25 сантиметров в год  и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. За это время древесина  хиноки приобретает высочайшее качество и служит прекрасным материалом для изысканной мебели. Простая доска из хиноки может стоить 30 000 долларов. “Самсунг” взял хиноки в качестве символа при планировании длительного развития, имеющего большое значение. Здесь спешка неуместна. Но компания не всегда может себе позволить долго ждать. Поэтому, еще одним символом развития “Самсунга” является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. “Пока растут хиноки, доход дают сосны”: вот так, в символической форме, по-восточному понимается развитие[18].

 

Социальный символ “Самсунга” - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и  добровольной общественной деятельности сотрудников.

 

Другой пример символа, выражающего  заботу о благе и интересах  клиентов и подчеркивающего гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве, существовал в знаменитой американской рекламной компании Лео  Барнета. “Чаша румяных яблок  была поставлена на стол в приемной. Цель этого - сказать посетителям: мы рады тому, что вы пришли, пока вы ждете - съешьте яблоко или возьмите его  с собой, когда будете уходить, и  скорее возвращайтесь обратно”[19].

 

Всем знакома трехконечная звезда “Мерседеса” в кольце, но мало кто знает, что основатели компании “Даймлер Бенц”, которая теперь выпускает  автомобили, трактовали ее, как “господствующее  положение в воздухе, на воде и  на земле”.

 

Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как  для их руководства, так и для  рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей  стране. По мнению автора, концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими  элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

1.2.3. Мифы, легенды, герои

 

Развитые корпоративные  культуры вырабатывают довольно разнообразную  мифологию. Мифология предприятий  существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют  на предприятии. Обычно они связаны  с основателем предприятия и  призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

 

Видное место в мифологии  предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние  на деятельность предприятия в течение  длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также  менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном  отрезке. Эти “герои” дают возможные  образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии  предприятия могут циркулировать  также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”[20].

 

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех, “герои ситуации” - это работники, добившиеся впечатляющих результатов, в тот или иной период своей деятельности. В мифологии  предприятия могут существовать легенды о “героях-экспериментаторах”, “героях-новаторах”, “героях, все  время отдающих компании”. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести  до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное  влияние на служащих, они дают необходимые  ориентиры для поступков, этические  образцы поведения, типы и нормы  достижений. Легендарные герои, находящие  отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и  легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего  в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой”  не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет  лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек  и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и  ее героях позволяют сохранять и  укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу[21].

 

Приведем несколько имен людей, ставших героями-легендами  не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса  и менеджмента: Томас Уотсон (IBM), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).

 

В частности, когда в 1997 году журнал “Таймс” назвал Энди Гроува “человеком года”, в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры выгородки, заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова корпоративных  ценностей “Интел”, она выражает политику “открытых дверей”: нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без  исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что  отражает философию равных возможностей “Интел”[22].

 

Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании “Дженерал  Электрик”, установил в своем  кабинете специальный телефон, номер  которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них  удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое  время с управляющим и сообщить об этом. На время этого разговора  Уэлч прерывал свои дела и радовался  вместе с агентом его успеху. После  этого он лично составлял поздравительное  письмо на имя агента и обнародовал  его. Тем самым он не только делал  героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы[23].

 

Мифы, легенды, герои - это  не единственные элементы фольклора  компании. В исследуемом материале  практически не отражены такие формы  устного творчества, как песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, “фирменные” шутки, которые  автору представляются также значимыми  в контексте корпоративной культуры.

1.2.4 Ритуалы, традиции, мероприятия

 

Видимыми проявлениями корпоративной  культуры являются ритуалы. Ритуал - это  повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая  на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать  вес?”[24].

 

Ритуалы служат средством  для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

 

В ряду материалов, посвященных  этой тематике, интерес вызывают публикации американского консультанта по менеджменту  Надя Крылов, работающего в России с 1981 года. Им выделены следующие группы ритуалов[25].

 

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля  поведения, вписывающегося в рамки  корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или  просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной  фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию  у президента компании и задать ему  любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего  руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных[26].

 

“Ритуалы порицания” - сигнализируют  о неодобрении в отношении  человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной  культуры. Официальными ритуалами порицания  являются увольнение, понижение в  должности, снижение заработка. Менее  формальным ритуалом такого плана может  быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

 

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это  конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные  светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

 

В повседневной жизни предприятия  ритуалы могут играть двоякую  роль: с одной стороны, укреплять  структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного  смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы  являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют  убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы  позволяют увидеть общий образ  предприятия и его ценностную ориентацию.

 

Ритуалы, совершаемые при  вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко  продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится  на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник  и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в  делах. На многих предприятиях в сфере  обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость  ориентироваться на нужды потребителя.