Алгоритм формирования корпоративной культуры в Интернет-клубе “Южэнерго”

 

В негативных случаях связь  между ритуалами и ценностными  ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы  превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой  стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации[27].

 

Как отмечает Л.В. Карташова, типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления  рабочих. Прийти к соглашению за несколько  часов - значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается  глубокой ночью, так, чтобы представители  профсоюза и работодателей появились  перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы  зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом  в процессе реализации главных деятельностных установок.

 

Регулярное злоупотребление  ритуалами начинается тогда, когда  их используют для сокрытия реального  положения дел (например, совещания  с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного  поиска решений). Дискуссия оказывается  выражением одобрения, в возражениях  никто не заинтересован, так как  решение давно принято. Предпринимается  попытка внушить присутствующим, что они принимали участие  в принятии решения.

 

В заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия  ритуалы занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять, действительно  ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной реальности.

Глава.2. Корпоративная культура:

современное состояние

2.1. Мировой опыт по формированию  корпоративной культуры

 

Специалисты считают, что  на смену прежнему жесткому иерархическому “механистическому” устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных  ценностей. Ранее, в периоды “спокойного  существования рынка” корпоративная  культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном “механизме.”  “Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге “Перестройка управления”  Д. Чемпи, превращал корпоративную  культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для  достижения строго контролируемых начальством  целей”. В современных условиях развития рыночной экономики “мы  обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде  наряду с независимостью и самостоятельностью...”[28].

 

Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов  красноречиво подтверждает опыт современных  преуспевающих компаний.

 

Отношение к бизнесу как  к “механизму”, а к работникам как к взаимозаменяемым “винтикам” - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной  элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами  управленческой концепции “корпорация - сообщество” в противовес подходу  “корпорация - машина”. Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: “Наша корпоративная  культура призвана создавать благоприятную  атмосферу для творчества и для  полной реализации потенциала каждого  сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру  небольших динамичных групп, где  каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными  людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата”[29].

 

Майкл Делл, один из самых  преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией  “Dell” входящей по рейтингу журнала  “Fortune” в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности для успеха чувства сообщества: “Люди  видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго  покурить. Мы всерьез стремимся вызвать  в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все  шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как  наша. Было бы просто глупо дать “прогореть”  энтузиазму людей, верящих в то, что  они строят прекрасную компанию”[30].

 

Создание именно сообществ, а не систем “механизмов” дало возможность  американским компаниям, работающим в  отрасли электронных высоких  технологий, быстро добиться успеха.

 

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции  “корпорация - машина”. Д.Чемпи в  своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной  из причин потери конкурентоспособности  многими компаниями. Характерными чертами  “корпорации - машины” являются: широкая  бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение  приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция “корпорация - машина”  заставляет высших менеджеров чувствовать  себя операторами за пультом гигантского  аппарата: “Я чувствую себя капитаном  авианосца. Я поворачиваю штурвал  и пытаюсь повести судно в  другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания”.

 

Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 году компания “IBM”, один из гигантов американской индустрии и лидеров  своей отрасли, чуть не оказалась  на грани финансового краха. Совет  директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании “Маккинзи.”  Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру управления, для этого необходимо:

внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что  хочет он, а не бюрократ;

компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;

весь управленческий аппарат  должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым  изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли  на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что  под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании[31].

 

Таким образом, отметим, что  на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая  иерархия не приветствуется, хотя полностью  отрицать ее значение не целесообразно. “Вертикальный менеджмент” необходим  там, где в работе нет творчества, где труд стандартизован и требует  соблюдения дисциплины”, считает Надя Крылов, консультант из США. “Вертикальный  менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит  от слаженности и согласованности  действий всех уровней управления”, полагает А.Рощин, менеджер проекта USAI/Центра Делового Сотрудничества. Он также  считает, что излишнее количество предоставленной  менеджеру инициативы ведет к  хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена  найти “золотую середину” между  жесткой субординацией и предоставлением  самостоятельности нижестоящим  менеджерам, чтобы исключить возможные  негативные тенденции горизонтального  менеджмента: борьбу за сферы влияния  и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации, “перетягивание одеяла на себя”. Представители  компании “Рибок” в России считают, что проблемы внутренней конкуренции, характерной для горизонтального  менеджмента, можно избежать, обучая персонал работе в команде и взаимодействию с коллегами. А менеджер-логистик компании “ПепсиКо” М.Бакшинский видит  один из путей преодоления этой проблемы в своевременном и достоверном  информировании своих коллег о персональных планах.

 

К сторонникам вертикального  менеджмента нельзя отнести коммерческого  директора агентства дизайна  и рекламы “Contradesign” А.Ватушина, который высказывает следующее  мнение: “Дизайнер - это скорее вольный  художник, чем винтик в рабочей  бригаде. Втиснуть его в четкие рамки  невозможно, да и просто гибельно для  работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе  и экспериментах; ...а вопрос об ответственности  решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги”. При этом, считает  Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине (42,43).

 

Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры  компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной  культуры. Однако, авторы работ на эти  темы мало обращают внимания на то, как  к этим вопросам относится простой  сотрудник. Ведь, например, структура  компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все  равно относиться к компании с  любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной  культуры эти достижения могут быть сведены на “нет”. Поэтому, автор  считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной  культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении  к этим вопросам со стороны сотрудников.

 

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией  о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала  обладают сотрудники рекрутинговых  агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

 

Соответственно, изменился  набор требований и при подборе  персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах  или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников  практически невозможно. К самой  процедуре собеседования все  иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании “Крафт” претендент проходит три, а в американской фирме “3М” - шесть собеседований. Требования к  кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют  вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная  политика в завоевании рынка, поэтому  они отбирают очень работоспособных  и решительных кандидатов. Кроме  того, для них очень важно желание  человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них  предпочтительнее серьезный, педантичный  профессионал. Французы и итальянцы  отличаются общительностью и мягкостью. Например, в “Лореаль”, главное - чтобы  человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и  другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность  фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

 

Конкретные требования к  психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным  стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной  культуре новый сотрудник, как будут  складываться его взаимоотношения  в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

 

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником  и подчиненным минимальна; они  работают, как правило, в одних  помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они  поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь  не принято решать вопросы через  голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать  с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая  же практика существует и в английских компаниях.

 

В немецких компаниях на прием  к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу  нередко следует не только по имени  и фамилии, но и с названием  его должности.

 

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к  начальству, но и ко всем коллегам. Вот  комментарий директора по персоналу  “ПепсиКо” М. Островской: “Мы учим сотрудников позитивному отношению  к делу и людям. Отношения между  людьми внутри компании строятся по принципу “чем я могу Вам помочь?”. Фразы  типа “у меня много работы, отстаньте  от меня” здесь никогда не произносятся. Мы все клиенты по отношению друг к другу внутри компании”[32].

 

Любопытны тенденции в  сфере кадровой политики иностранных  фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных  сотрудников на россиян, которые  лучше знают местный рынок  и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать  жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского  персонала. Например, в “Джонсон и  Джонсон” заработная плата ниже, чем  у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов  в год, а также имеют возможность  за счет фирмы получить образование  по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых  российских студентов “Проктэр энд  Гэмбл” и “Эрнст и Янг”: обучают  их и всячески поощряют карьерный  рост[33].

 

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной  культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть “одухотворена”, “оживлена” корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда  и служащие, и руководители четко  представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем  сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.