Анализ и совершенствование системы управления персоналом предприятия

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные  семинары и особые центры самооценки.

Таблица 3.2

Принципы системы управления карьерой сотрудников ООО "Фасад"

Отношения между ООО "Фасад" и сотрудником (претендентом) в рамках системы управления карьерой:

1. Наиболее эффективные  и потенциальные сотрудники (кадровый  резерв) должны иметь преимущество  в процессе карьерного продвижения

2. При прочих равных  условиях внутренний кандидат  должен иметь больший приоритет  при назначении на вакантную  позицию, чем внешний

3. ООО "Фасад" не  несет ответственность за карьерное  продвижение сотрудника в том  случае, если сам сотрудник не  демонстрирует мотивацию на карьерный  рост и не предпринимает шагов  в этом направлении

Эффективность деятельности:

1. Основным критерием  для принятия решения о продвижении  сотрудника по карьерной лестнице  должна являться эффективность  его деятельности

2. Уровень развития компетенций,  потенциал либо прошлые заслуги  сотрудника не должны быть  определяющими при карьерном  продвижении без подтверждения  этих качеств высокой положительной  динамикой результатов деятельности

Профессиональные знания и навыки:

1. Уровень развития компетенций  сотрудника является одним из  основных, но не исчерпывающим  показателем готовности сотрудника  к дальнейшему карьерному продвижению

2. При вертикальном карьерном  росте сотрудника увеличивается  уровень развития менеджерских  компетенций; при горизонтальном  карьерном продвижении расширяется  набор требуемых профессиональных  знаний и навыков

Опыт:

1. Наличие у сотрудника  достаточного опыта работы на  предыдущих карьерных ступенях  внутри ООО "Фасад" либо  на аналогичных позициях вне  предприятия является обязательным, но не исчерпывающим условием  его карьерного продвижения

2. Свидетельством наличия  требуемого опыта у кандидата  является преодоление им планки  минимального стажа на должности,  необходимого для перехода на  следующую карьерную ступень.  Показатель минимального стажа  должен быть закреплен для  каждой должности и приведен  в специально разработанных карьерных  картах

В таких центрах сначала  определяются сильные и слабые стороны  работника в следующих областях:

- анализ проблем;

- коммуникация; установление  целей;

- принятие решений и  разрешение конфликтов;

- отбор, обучение, мотивировка  работников;

- контроль за работниками;

- использование рабочего  времени.

На основе результатов  в каждой из этих областей сотрудник  должен сам устанавливать личные задачи и цели продвижения. Консультанты в области карьеры должны помогать менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные  и слабые стороны в указанных  областях. В текущей ситуации более  реальной для ООО "Фасад" представляется использование неформальной формы  консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности  управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс  консультирования может затрагивать  личные интересы, и это представляется целесообразным, поскольку они являются важными факторами, определяющими  ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной  чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем  – таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители структурных подразделений  ООО "Фасад" должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о  потребностях и возможностях в предприятии  не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом  по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей  коммуникационной системы в компании. В ООО "Фасад" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях предприятия. Эффективная  практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске  объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться  следующие условия:

- сотрудники информируются  не только о свободных местах, но и о действительно происходящих  перемещениях и продвижениях;

- информация дается не  менее чем за 5-6 недель до набора  извне;

- правила избрания открыты  и обязательны для всех;

- стандарты отбора и  инструкции формулируются четко  и ясно;

- каждый имеет возможность  попробовать свои силы.

Как уже упоминалось, основой  системы управления карьерой ООО "Фасад" должна являться ясная и четкая система  продвижения сотрудников по службе. Для этого на предприятии должны быть разработаны и утверждены принципы кадрового продвижения и карьерные карты, схематично отраженные на рис. 3.2-3.3.

Кадровое развитие сотрудников-менеджеров::

Стажер – потенциальный  сотрудник ООО "Фасад", не имеющий  опыты работы (в т.ч. стажером может  являться студент).

Менеджер – сотрудник  ООО "Фасад", самостоятельно выполняющий  стандартные типовые задачи.

Старший менеджер – сотрудник  ООО "Фасад", имеющий 2-3 летний опыт эффективного самостоятельного выполнения стандартных типовых задач, не связанных  с управлением другими людьми.

Ведущий менеджер – сотрудник  ООО "Фасад", самостоятельно выполняющий  как стандартные типовые, так  и нетиповые задачи в нестандартных  ситуациях, при необходимости выполняющий  функции управления другими сотрудниками.

Кадровое развитие сотрудников  рабочих специальностей:

Стажер – потенциальный  сотрудник ООО "Фасад", не имеющий  опыты работы (в т.ч. стажером может  являться студент).

Рабочий – сотрудник того или иного производства, выполняющий  типовые производственные операции в рамках своей специализации.

Мастер – квалифицированный  рабочий, имеющий высокий разряд по своей специализации и стаж работы не менее 3- лет.

Бригадир – сотрудник  производственных подразделений ООО "Фасад", возглавляющий коллектив  рабочих и мастеров по комплексному виду работ. Замещает начальника цеха в период его отсутствия.

Рис. 3.2. Карьерные карты  сотрудников ООО "Фасад"

Рис. 3.3. Принципы карьерного продвижения сотрудников ООО "Фасад" по стажу

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры  внутри ООО "Фасад" и сочетать потребности и цели работника  с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить  устаревание людских ресурсов, которые  так дорого обходятся любому предприятию.

3.3. Оценка  экономической эффективности предложенных  мероприятий

Прежде чем приступить к оценке экономического эффекта  предложенных мероприятий по совершенствования  системы управления персоналом ООО "Фасад", необходимо пояснить, что  данная оценка будет носить во многом экспертный характер, т.к. опирается  на косвенные характеристики и не имеет четко выраженных материальных показателей.

Оценивая экономическую  эффективность внедрения разработанной  системы оптимизации управления персоналом, необходимо также отметить, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система  мотивации труда – это производительность персонала на протяжении всего производственного  процесса.

При внедрении системы  совершенствования управления персоналом ООО "Фасад" можно отметить два  основных прямых экономических эффекта:

- повышение качества труда  в связи с возросшей мотивацией  сотрудников к своей профессиональной  деятельности и, как следствие,  повышение производительности в  виде снижения бракованной продукции,  внедрения рационализаторских предложений,  улучшения качества и скорости  обслуживания клиентов и т.д.;

- снижение оттока персонала  и текучести кадров и, как  следствие, снижение затрат на  подбор и обучение персонала.

Как уже упоминалось, оценить  степень влияния указанных эффектов можно лишь экспертным путем, используя  ранее полученные данные по отрасли.

Так, в работе Н.И. Дряхлова и Е. А. Куприянова указывается что  внедряемая система мотивации повышает качество труда сотрудника на 20-35%, следовательно, можно предположить, что увеличение качества труда персонала ООО "Фасад" также приведет к дополнительному  притоку прибыли на 20-35% [12, с. 34].

Также экспертно можно  оценить экономический эффект от снижения текучести кадров. В настоящее  время затраты ООО "Фасад" на подбор и обучение персонала составляют 19,7% от всех расходов на персонал. Расходы  на персонал включены в себестоимость  продукции ООО "Фасад" и составляют 20,4% от этого показателя. Предлагаемая система управления карьерой сотрудников предприятия поможет снизить затраты на персонал. В идеальном варианте данные затраты будут исключены, по крайней мере, в краткосрочном периоде. Таким образом, в данном случае экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит величину сэкономленных затрат на подбор и обучение, равный:

29335 тыс. руб. ´ 0,204 ´ 0,197 = 1178 тыс. руб.

Как показывают расчеты, снижение текучести кадров за счет внедрения  системы управления карьерой может  принести экономический эффект в  виде экономии на подбор и обучение персонала в размере 1 млн. 178 тыс. руб. Однако необходимо учитывать, что  сумма данной экономии снизится на величину, равную затратам на введение системы профессионального консультирования и управления карьерой сотрудников  ООО "Фасад".

Экономию от снижения текучести  персонала ООО "Фасад" для наглядности  также можно отобразить графически (см. рис. 3.4.).

Рис. 3.4. Влияние внедрения  системы управления карьерой на текучесть  персонала ООО "Фасад"

В качестве объекта оценки эффективности после внедрения  предложенных мероприятий может  выступать не только сама система  управления персоналом, но и HR-служба ООО "Фасад".

Чтобы оценить результативность мер, направленных на построение эффективной  системы мотивации и повышения  качества труда сотрудников ООО "Фасад", целесообразно разработать  критерии оценки. Показателями, характеризующими результативность деятельности HR-службы по повышению мотивации и управлению карьерой персонала ООО "Фасад", могут учитывать, например, такой  показатель, как процент на данный момент работников с качеством труда, не соответствующим требуемому (Qн).

Качество труда рабочих  и менеджеров может определяется экспертно исходя из требований к  профессии, разряду и опыту работы, либо в результате плановой или промежуточной  оценки персонала.

Показатель Qн можно рассчитывать следующим образом:

Qн = К1 / К2 * 100%,

где К1 – количество работников, у которых качество труда по какому-либо параметру не соответствует требуемой;

К2 – общее количество работников за отчетный период [14, с. 21].

На основе анализа в  динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала (например, среднее  значение Qн), сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при  необходимости внести соответствующие  коррективы. Также целесообразно  установить норматив показателя Qн  для ООО "Фасад" в размере 10-15%. Превышение данного норматива должно материально наказываться в виде полного или частичного лишения  премии (в зависимости от величины отклонения) сотрудников HR-службы.

Так как в настоящее  время данная методика оценки эффективности  деятельности HR-службы ООО "Фасад" по предложенным мероприятиям не внедрена на предприятии, нет возможности  оценить ее на основе эмпирических данных, однако можно рассмотреть  ее действие на следующем примере.

Расчеты по предложенной формуле  могут производиться следующим  образом. Например, среднегодовая численность  персонала в 2009 г. составит 140 чел, из них по результатам оценки персонала 35 чел. Показали неудовлетворительное качество труда. За отчетный период значение показателя составит:

Qн = 35/140 * 100% = 25%.

Если норматив показателя Qн для ООО "Фасад" установлен в размере 15% и учитывая то, что  полученное значение показателя за отчетный период превышает допустимую норму, необходимо, во-первых, проанализировать причины отклонения, а во-вторых – принять соответствующие меры по устранению несоответствий. Например, ротировать персонал в рамках родственных  подразделений, скорректировать карьерный  маршрут или разработать новую  программу мотивации данных сотрудников.

4. Анализ  и совершенствование условий  безопасности труда на предприятии  ООО "Фасад"

4.1. Цель  и решаемые задачи

Главной целью данного  раздела дипломного проекта является разработка решений, обеспечивающих безопасность, здоровье, и работоспособность персонала  ООО "Фасад" в процессе труда.

Поскольку производственная деятельность рассматриваемого объекта  может явиться причиной негативного  воздействия на окружающую среду, необходимо отразить управленческие решения, направленные на уменьшение отрицательных последствий  этого воздействия.

При решении экологических  проблем надо учесть необходимость  проведения расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий, обеспечивающих экологическую безопасность в регионе.