Анализ и совершенствование системы управления персоналом предприятия

В соответствии с этим можно  выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [10, с. 224].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана  является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования  кадровой ситуации и диагностики  персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком  случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях  работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние  факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к  резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который  может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая  и эффективная переподготовка может  быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым  персоналом, чем на предприятии, имеющем  очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким  образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который  скорее всего не был учтен при  подготовке плана кадровой работы в  рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для  дифференциации кадровых политик может  быть принципиальная ориентация на собственный  персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию  традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне, можно  прийти и начать работать как с  самой низовой должности, так  и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация  ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной  атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам  иллюстрирует табл. 2.1.

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная  часть стратегически ориентированной  политики организации.

Цель кадровой политики –  обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере.

Таблица 2.1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

3. Формирование  программы совершенствования системы  управления персоналом предприятия  ООО "Фасад"

3.1. Разработка  системы мероприятий по совершенствованию  программы мотивации персонала

Анализ, проведенный в  главе 1 данной дипломной работы, показал, что в общем система управления персоналом ООО "Фасад" отвечает всем возложенным на нее задачам  и обеспечивает предприятие необходимым  количеством сотрудников необходимого уровня квалификации и опыта. На предприятии  наблюдается низкий уровень текучести  персонала, коэффициент выбытия  и коэффициент оборота.

Тем не менее, можно выделить несколько недостатков, присущих системе  управление персоналом ООО "Фасад".

Во-первых, на предприятии  полностью отсутствует система  нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении  носит эпизодический характер и  обуславливается личной инициативой  прямого руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального  поощрения носят неформальный, неофициальный  характер, благодарности и иные формы стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела сотрудников.

Во-вторых, на предприятии  практически отсутствует возможность  обратной связи рядовых сотрудников  с руководителями высшего звена, они не принимают участия в  деятельности ООО "Фасад" помимо своих должностных обязанностей. Вместе с этим, общение рядовых  сотрудников с вышестоящими руководителями носит формализованный, бюрократический  характер. Все данные факторы в  совокупности приводят к тому, что  сотрудники ООО "Фасад" не заинтересованы в совершенствовании хозяйственных  процессов предприятия, выполняют  свои обязанности строго в рамках должностных инструкций и не ощущают  себя частью организации.

Наконец, в третьих, в ООО "Фасад" в настоящее время  не существует общепринятой карьерной  политики, сотрудники предприятия не знают своих возможностей и перспектив развития, как следствие не имеют  явных и осознанных мотивов в  карьерном и профессиональном росте, не стремятся развиваться на рабочем  месте. Отсутствие понятных всем и прозрачных принципов карьерного роста могут  приводить к тому, что рядовые  сотрудники враждебно встречают  повышение их коллег или назначение на ту или иную должность нового сотрудника, ранее не работавшего  в компании.

Таким образом, по итогам анализа  системы управления персоналом ООО "Фасад" с учетом выявленных недостатков  можно предложить следующую систему  мер, направленных на ее оптимизацию:

- разработка и внедрение  системы вовлечения в процесс  непрерывного совершенствования  деятельности ООО "Фасад";

- совершенствование системы  нематериального стимулирования;

- разработка программы  управления карьерой.

Ниже данные аспекты совершенствования  систему управления персоналом ООО "Фасад" рассмотрены по отдельности.

Система вовлечения персонала  ООО "Фасад" в процесс непрерывного совершенствования деятельности должна разрабатываться таким образом, чтобы быть доступной для реализации каждому сотруднику в равной мере в независимости от его должности. Также каждому сотруднику необходимо дать понять, что принимаемые меры являются систематическими мероприятиями, вводимыми впервые и являющимися  частью новой кадровой политики, а  не единовременными акциями по повышению  заинтересованности персонала в  совершенствовании деятельности ООО "Фасад".

Для выполнения указанных  требований целесообразно предпринять  следующие действия:

- программа вовлечения  персонала должна быть внедрена  с помощью детально проработанного  регламента, предусматривающего порядок,  способы и возможности участия персонала в деятельности предприятия, алгоритмы оценки вклада каждого сотрудника, порядок оценки и стимулирования работника за весомый вклад и т.д. Необходимо, чтобы принятие регламента и его введение в деятельность ООО "Фасад" было оформлено приказом директора, таки образом, у сотрудников появится уверенность в работоспособности данных инициатив и реальной возможности участия в жизни предприятия;

- программе вовлечения  персонала в процесс непрерывного  совершенствования деятельности  ООО "Фасад" целесообразно  присвоить имя собственное, чтобы  облегчить понимание рядовых  сотрудников и избежать излишней  формализованности, на преодоление  последствий которой данные мероприятия  и направлены. Можно предложить  следующее рабочее название программы  вовлечения персонала в процесс  непрерывного совершенствования  деятельности ООО "Фасад": "Идеи  и инициативы" (далее – Программа  "Идеи и инициативы").

Ниже изложены основные принципы разрабатываемой Программы "Идеи и инициативы".

Основой работы Программы "Идеи и инициативы" будут являться рационализаторские идеи сотрудников  ООО "Фасад", касающиеся их непосредственных функциональных обязанностей или деятельности предприятия в целом, эффект от внедрения  которых может принести организации  дополнительную прибыль, снизить издержки, оптимизировать тот или иной бизнес-процесс  или принести любую ощутимую и  измеримую пользу для деятельности ООО "Фасад" (см. рис. 3.1).

Одним из основных вопросов, который должен быть решен в рамках предлагаемый действий – это конкретный способ привлечения сотрудников  ООО "Фасада" к реализации Программы "Идеи и инициативы". Такое привлечение  сотрудников может быть достигнуто путем:

- регулярного информирования  по всем существующим каналам  коммуникации о существовании  Программы "Идеи и инициативы", ее целях и задачах;

- проведения регулярных  поощрений сотрудников по итогам  рейтингования реализованных инициатив  и прочих внутренних конкурсов  Программы "Идеи и инициативы";

- регулярного информирования  о результатах функционирования  Программы "Идеи и инициативы", достигнутых успехах, реализованных  инициативах, о произведенных  поощрениях сотрудников.

Рис. 3.1. Направления деятельности сотрудников ООО "Фасад"

в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Следующий вопрос внедрения  Программы "Идеи и инициативы" – это реализация возможности  сотрудников ООО "Фасад" представить  свои идеи руководству. Для обеспечения  равных возможностей доступа каждого  сотрудника к реализации своих возможностей в рамках Программы "Идеи и инициативы" следует организовать такой порядок  приема идей сотрудников, который бы исключил возможность руководителей  того или иного сотрудника, во-первых, влиять на процесс предоставления инициатив  непосредственно автором, а во-вторых, пользоваться более широкими возможностями  общения с директором ООО "Фасад" в силу своих должностных полномочий.

Для этого процесс приема идей и инициатив сотрудников  можно сделать обезличенным, но в  то же время, доступным любому работнику. Например, по всей территории хозяйственного комплекса ООО "Фасад", а также  в офисных помещениях могут быть установлены специальные боксы  для приема инициатив и идей сотрудников. Правом вскрытия таких боксов должен обладать только директор ООО "Фасад", его доверенное лицо, либо члены  Совета учредителей.

Еще одна возможность обезличенного, но в то же время равного для  всех приема рационализаторских идей и инициатив сотрудников ООО "Фасад" – это организация выделенного e-mail адреса, на который могли бы поступать  данные предложения.

Идеи, принятые к рассмотрению, целесообразно разделять по предполагаемому  экономическому эффекту на качественные и количественные:

- качественная инновационная  идея – это идея, экономический  эффект от внедрения которой  не рассчитан (не может быть  определен) или составляет менее  какой-либо суммы (например, $5000);

- количественная инновационная  идея – это идея, экономический  эффект от внедрения которой  превышает какую-либо установленную  сумму, например, $5000.

Параллельно с этим необходимо определить уровень материального  стимулирования сотрудников за наиболее удачные идеи в рамках Программы "Идеи и инициативы"

Так, если идея сотрудника принята  к рассмотрению и признана количественной, то она направляется на рассмотрение Совета учредителей. После решения  о внедрении инициатор должен получить денежную премию в пределах 5-10% от стоимости проекта в зависимости  от ожидаемого экономического эффекта.

Для того, чтобы корректно  оценить качественные инновационные  идеи, необходимо организовать процедуру  рейтингования. Победители рейтингования  по итогам того или иного периода  также должны материально стимулироваться, например получать ценные призы и  подарки, специально разработанные  для участников Программы "Идеи и  инициативы".

Процесс рейтинговая качественных инновационных идей более подробно изложен ниже.

Рейтингованию должны подлежать  только те качественные инициативы, которые  не могут при последующем тиражировании  и применении в других подразделениях ООО "Фасад" перейти в разряд количественных инициатив.

При проведении рейтингования  лица, принимающие решения (директор ООО "Фасад", Совет учредителей), в рамках Программы "Идеи и инициативы" должен иметь возможность привлекать функциональные подразделения любого уровня управления в качестве экспертов  в зависимости от области воздействия  инициативы для определения степени  ее важности, новизны, а также для  определения и подтверждения  экономического эффекта от внедрения  инициативы.