Анализ методов управления на примере Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО горда Оренбурга

 

3.2 Мероприятия по внедрению современных методов управления в Комитете потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга

 

Недостаточное использование социально-психологических методов управления персоналом в Комитете потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга не приводит к желаемым результатам. Безграмотное отношение к этим методам ведет к многочисленным конфликтам в коллективе к текучести кадров.

Эффективность от качественного применения этих методов позволит держать в поле внимания культурное обеспечение членов коллектива, заботиться о его бодром, деловом настроении. Существует ряд объективных причин, определяющих усиление внимания руководителя к косвенным методам управления. К числу их следует отнести:

 рост  общего социально-культурного уровня  специалистов;

 рост  требований к подготовке и  переподготовке кадров управления;

 усиление  требований к подбору и расстановке  кадров;

 усиление  моральных и материальных притязаний  работников.

Хотелось бы предложить следующие социально-психологические методы управления персоналом в Комитете потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга:

Психологические методы:

методы подготовки персонала Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга к нововведениям (диагностические, оперативные, развивающие, тонизирующие).

Социальные методы:

социальные программы;

поощрение за соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

проведение комплекса оздоровительных мероприятий.

В настоящее время в Комитете все чаще происходят изменения. Любое изменение в системе управления должно сопровождаться специальными мероприятиями по подготовке к их осуществлению.

Диагностические методы мы подразделили на две группы: методы, позволяющие оперативно получать информацию об отношении к нововведениям; методы комплексного исследования ситуации, сопровождающей нововведение.

К методам комплексного исследования ситуации нововведения мы отнесли многофакторные опросы, сложные наблюдения, формирующий эксперимент. Конечно, эти методы рассчитаны на диагноз результатов определенного относительно завершенного этапа нововведения. Они должны вскрыть причинно-следственные связи процесса осуществления нововведения, прежде всего связи в отношениях между членами коллектива, в отношениях к труду, стимулам, условиям труда.

К оперативным методам относятся беседа, дающая наиболее значимые результаты при построении ее в форме интервью. К этим же методам можно отнести короткую анкету, включающую до десяти вопросов, выборочное наблюдение со строго дозированными целями на ограниченном числе объектов, выступления на собраниях, деловых совещаниях, в газетах, по радио.

Информация из этих источников наиболее интересна для анализа отношений к нововведениям. Интересна она, прежде всего тем, что имеет сугубо деловую направленность, содержит в себе не только критику, но и положительный опыт освоения нововведений и, следовательно, может быть положена в основу коррекции мероприятий по внедрению новшеств.

Наибольшей способностью повышать эффективность осуществления нововведений, обладают развивающие методы, направленные на формирование новых качеств и свойств у личности и коллектива, адекватных ситуации нововведения. Чтобы эти методы действительно помогали, необходимо иметь модельное представление о тех отношениях, которые должны быть сформированы в результате нововведений, то есть, образно говоря представленности нововведений в поведении людей.

Тонизирующие методы − это методы поддержки, одобрения, участия. Конечно, на них нельзя возлагать большие надежды. Они могут дать эффект в течение непродолжительного времени, однако в стрессовых ситуациях, которые так часто сопровождают нововведения, способны сдерживать развитие негативной мотивации в тех или иных обстоятельствах, возникающих вследствие нововведения.

Основная цель психологических методов − формирование психологической готовности к нововведению. Под психологической готовностью подразумевается устойчивое психическое состояние личности или коллектива, образующееся вследствие осмысления содержания и значимости нововведения и выражающееся в позитивно активном отношении к нововведению.

К социальным методам  предлагаю отнести:

 социальные программы − роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает.

Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:

оплаченные праздничные дни;

оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

медицинское страхование;

дополнительное пенсионное страхование;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

В настоящее время льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных работников.

 Поощрение  за соблюдение правил внутреннего  трудового распорядка, за образцовое  выполнение своих обязанностей  и активное участие в общественной  жизни коллектива работников:

объявлением благодарности,

вручением ценных памятных подарков,

выплатой премии,

награждением Почетными грамотами,

занесением имени на Доску почета и в Книгу почета,

присвоением почетных званий.

Это необходимо для того, чтобы работники не только «боялись нарушить», но и стремились «сделать как можно лучше».

Таким образом, готовность Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга базируется на осознании содержания нововведения, его личностной и коллективной значимости, на целях и способах участия личности или коллектива в нововведении.

 

 

3.3 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

 

Эффективность совершенствования системы управления персоналом может быть оценена на основании таких субъективных критериев, как:

1) степень  сотрудничества различных подразделений  и служб со службой управления  персоналом;

2) мнение  линейных руководителей об эффективности  службы управления персоналом;

3) готовность  службы управления персоналом  к сотрудничеству со всеми  работниками при решении кадровых  проблем;

4) доверительность  взаимоотношений с работниками;

5) быстрота, качество и эффективность выполнения  запросов, адресуемых службе управления  персоналом, и услуг, оказываемых  данной службой другим подразделениям;

6) оценка  качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника − оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления персоналом;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации.

При планировании карьеры и формировании успешного кадрового состава необходимо рассмотреть фактор ротации кадров.

Ротация персонала необходима, потому что:

во-первых, обновление кадров приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в организацию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников;

во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице;

в-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне;

в-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала. В Комитете потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга ротация не носит системного характера, имеют место отдельные случаи перехода.

Главный эффект от грамотной ротации − это снижение текучести персонала. Но следует учитывать и риски, связанные с ротацией. Если кадровые перемещения становятся непредсказуемыми для сотрудников, возникнет ощущение нестабильности своего положения и пропадет уверенность в завтрашнем дне. Процесс перестановки кадров никогда не должен быть неожиданностью для работников – наоборот, он должен быть прогнозируемым и понятным. Еще один риск связан с тем, что сам человек не до конца понимает, с какими трудностями ему предстоит столкнуться на новом месте. Бывает, уже в процессе работы он понимает, что выбранное направление деятельности – не его.

Эффективность внедрения программы это, прежде всего экономия времени за счёт внедрения программы, за счет чего повысится производительность труда сотрудников отдела кадров.

Данная программа позволяет значительно повысить скорость и эффективность работы отдела кадров при рутинных операциях:

1) оформлении  кадровых приказов;

2) составлении  штатного расписания, расчёте стажа, а также при формировании дополнительных  отчётов.

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных отчетов, отчета по движению численности сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа выполняет все операции за 20 часов.

Разница 86 - 20 = 60 часов. Это говорит об увеличении скорости и качества работы в 4,3 раза (86 / 20 = 4,3).

Эффект от использования данной программы особенно высок для:

подразделений с численностью сотрудников свыше 50-70 человек. Как показала практика, если в организации численность сотрудников достигла этой отметки, то использование программы «Отдел кадров плюс» позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;

для организации с высоким притоком (оттоком) кадров, поскольку в этом случае нагрузка на отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе.

Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

Приоритет должен отдаваться по решению председателя Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга молодым, перспективным работникам, это дает эффект привязки специалистов к организации, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.