Анализ методов управления на примере Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО горда Оренбурга

За основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей принимают теорию человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому целесообразно рассмотреть возможные пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки.

Для экономического обоснования предварительной подготовки был проведен анализ системы управления кадровым составом, который позволил выявить разницу между средней заработной платой сотрудника среднего, либо низового уровня и средней заработной платой руководителя, на должность которого резервист стоит в резерве.

 

Таблица 8 − Заработная плата руководителей и резервистов, находящихся в их резерве, по уровням управления

Уровень управления	Средняя з/п резервиста, тыс.руб.	Средняя з/п руководителя, тыс.руб.	Отношение (ср. з/п рук.) к (ср.з/п рез.)
1	16	40	1,9
2	14	35	1,7
3	11	25	2,0
среднее значение	13,6	27,5	1,8

 

Из таблицы видно, что заработная плата руководителей выше заработной платы резервистов в 1,9 - 1,7 раза, в среднем 1,8, что позволяет предположить возможную экономию фонда заработной платы при обучении резервистов до назначения, а не после [12].

Основной составляющей расчета экономии от обучения сотрудника в период, когда он является резервистом на руководящую должность, а не после того как он будет назначен руководителем на данную должность, является разница средних заработных плат резервиста до назначения и после назначения руководителем. Предлагается следующая формула расчета экономического обоснования предварительного обучения резервиста перед назначением на вышестоящую должность:

 

 Эпо =∑ (∆ЗПк * Т)к , (3)

 

где Эпо - экономия от предварительного обучения руководителя;

n - количество обученных и назначенных резервистов,

∆ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность;

Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

 

 Т = ∑  Т об (3а)

 

где Т об - время обучения одному требованию должности, ч;

m - количество требований у определенной руководящей должности.

 

Таблица 9  −  Количество требований у руководителей различных уровней управления

Уровень управления	Количество требований	Среднее время обучения по 1 требованию, ч	Итого время обучения, ч
1	5	48	240
2	8	48	384
3	10	48	480

 

Количество требований приводится согласно перечню квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей.

 

Эпо =∑ (∆ЗПк * Т)к = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) = 12864 руб.

 

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются учету службой персонала. Задача учета и анализа данных показателей облегчается при наличии программы «Отдел кадров плюс».

Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

повышение научно-технического уровня управления;

уровень интеграции процессов управления;

повышение квалификации менеджеров;

повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

формирование организационной культуры;

управляемость системы;

удовлетворенность трудом;

завоевание общественного доверия;

усиление социальной ответственности организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на: снижение текучести кадров и стабилизации персонала; увеличение производительности труда и сокращение времени сотрудников отдела кадров на выполнение ряда операций; усовершенствование процедуры набора кадров; развитие управления карьерой сотрудников.

 

 

Выводы и предложения

 

Управление персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление персоналом как система «переживает» в настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда в государственной и муниципальной службе, во-вторых, в силу того, что персонал − наиболее сложный объект, в-третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами общества, в-четвертых, в результате роста численности персонала системы государственного управления, что требует более эффективного его развития и рационального использования. Основной целью формирования кадрового резерва является создание подготовленного к управлению в новых условиях состава государственных и муниципальных служащих, обеспечение непрерывности и преемственности государственного управления, его совершенствование на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующего органа государственной власти.

Управление кадрами государственного учреждения имеет свои специфические особенности − это управление в рамках нормативно-правового поля и директивный стиль управления, что обусловливает более четкое и конкретное достижение целей организации. Структура и штаты кадровой службы формируются дифференцировано, исходя из целей и задач организации.

Управление Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга − некоммерческая государственная организация, которая является структурной единицей и находится в прямом подчинении администрации горда Оренбурга. Аппарат Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга сформирован по традиционному линейно-функциональному признаку. Отдел кадров − подразделение, которое ведет работу по обеспечению кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.

В первой главе нами были рассмотрены теоретические и методологические основы методов управления персоналом, понятия и классификация методов управления персоналом.

Во второй главе дана кадровая характеристика Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга.

В главе три даны рекомендации по внедрению современных методов управления персоналом, так же расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий.

Проведенный анализ деятельности организации показал, что управленческие кадры состоят из квалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также ежегодно проходят аттестации.

На данный момент, необходимо развитие информатизации управления персоналом, и выработать более совершенные методы и технологии, позволяющие объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления.

В дипломном проекте были предложены меры по совершенствованию деятельности кадровой службы Комитета потребительского рынка, услуг и развития предпринимательства МО администрации города Оренбурга. Это, прежде всего, такие мероприятия направленные на стабилизацию и повышение качественного состава персонала. Были предложены следующие мероприятия: внедрение программы «Отдел кадров плюс», совершенствование процедуры беседы при найме, ввести процесс предварительного обучения будущих руководителей.

Целенаправленная работа позволит избежать бесцельной траты средств, решить проблему адаптации новых кадров, повысить их профессионализм с учетом новых требований и условий работы.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Аколупина, Р. Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала // Управление персоналом. - 2009. - № 9. - С. 71 - 74.

2. Акулов, В.Б., Рудаков, М.Н. Теория организации: Учебное пособие. - Петрозаводск: ПетрГУ, 2010. – 245 с.

3. Беляцкий, Н. Б. Управление персоналом: Учебное пособие. - Мн.: Интерпресс-сервис, 2009. - 352 с.

4. Боженов, С., Харченко С. Программы и практика разработки программы развития муниципальных кадров // Управление персоналом. - 2009. - № 6. - С. 46 - 50.

5. Володина, Н. Инструменты нематериальной мотивации и их эффективность // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - № 7. - С. 16 - 18.

6. Вотякова, И. В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально - экономической системы: современные аспект // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - С. 44 - 46.

7. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе // Управление персоналом. - 2013. - № 14. - С. 42 - 44.

8. Дубинников, И. «Зведная» мотивация // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 7. С. 24 - 26.

9. Жданкин, Н. А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал // Управление персоналом. - № 3. - С. 36 - 39.

10. Зайцева, Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010, - 366 с.

11. Завгородний, В. Функции персонала в современной системе управления информационными рисками // Управление персоналом. - 2011. - № 10. - С. 52 - 56.

12. Знатнов, Е. А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2009. - № 9. - С. 79. - 81.

13. Ильинская, И. Бессилие металла // Справочник по управлению персоналом. - 2013. - № 7. - С. 11 - 14.

14. Ишбулатова, В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом. - 2011. - № 1. - С. 71 - 74.

15. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 304 с.

16. Кабанов, В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 3. - С. 49 - 51.

17. Магура, М., Курбатова М. Оценочное собеседование. Практическое пособие для руководителей // Управление персоналом. - 2011. - № 21. - С. 41 - 45.

18. Магура, М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала // Управление персоналом. - 2011. - № 13. - С. 54 - 58.

19. Никулина, Е. Диагностика лояльности // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 7. - С. 43 - 46.

20. Опарина, Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом // Управление персоналом. - 2009. - № 7. - С. 44 -47.

21. Павлова, О. А. Ценностный отбор как технология обеспечения идентичности организационной культуры // Управление персоналом. - 2011. - № 3. - С. 46 - 48.

22. Пашутин, С. О лояльных сотрудниках // Управление персоналом. - 2012. - № 14. - С. 58 - 61.

23. Погодина, Г. Рекомендации по разработке Положения об аттестации // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 7. - С. 65.

24. Подвербных, О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации // Человек и труд. - 2012. - № 4. - С. 76 - 78.

25. Положение об отделе кадров от 31. 01. 2011 г.

26. Платонов, А. В. Манипулирование в сфере организации в соотношениях руководитель - подчиненный авторитет и симулякры управления // Управление персоналом. - 2013. - № 13. - С. 47 - 48.

27. Прошкин, Б. Г. О двух формах организации стимулирования // Управление персоналом. - 2013. - № 6. - С. 41 - 45.