Анализ организации управления турфирмой

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с  фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая  структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она  находится).

На формирование структуры  управления оказывают влияние изменения  организационных форм, в которых  функционируют предприятия. Так, при  вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение  управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому  меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие  остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.[15]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень  развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к  децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном  расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет  к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем  и низовом уровнях. Это относится  прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом  использования локальных сетей  может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа  уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит  отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в  западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и  целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной  связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально  все сферы их деятельности. Поэтому  границы между входящими в  них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом.[18]

1.2 Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления

Организационную структуру  любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом  деятельности следует рассматривать  с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность  и эффективность влияют:

-    действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

-     действующая  политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

-     полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных  трех факторов в организации может  быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность  достижения высокого уровня эффективности  производства. [5]

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы  она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным  структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где  он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать  ясности. И наоборот, очень сложные  структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает  конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает  решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать  минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы  удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных  и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым  проблемам».[16]

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников  не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать по экономическим  результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или  административного мастерства.

Организационная структура  не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику  понимать свою собственную задачу  и   общую  задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей  задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться  также в соответствии с тем, облегчает  она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения  вверх, вместо принятия их на максимально  низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить  лидеров  завтрашнего  дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  работу,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще  важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться  и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное  обучение.

Организационная структура  должна поощрять внедрение на предприятие  новых идей и готовности к новым  видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке  организационную структуру, которая  будет способствовать развитию системы  управления на предприятии, повысит  уровень ее организованности и создаст  все условия для    эффективного функционирования предприятия в  целом.[4]

1.3 Структура, направления и виды менеджмента в туризме

Организационная структура  предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные  проблемы, возникающие при разработке структур управления:

-    установление  правильных взаимоотношений между  отдельными подразделениями, что  связано с определением их  целей, условий работы и стимулирования;

-   распределение ответственности  между руководителями;

-   выбор конкретных  схем управления и последовательности  процедур при принятии решений;

-   организация информационных  потоков;

-   выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделений, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности  управления.

Организационная структура  направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения  между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.[10]

Организационная структура  фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  различают следующие формы организационных  структур управления.

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений  для выполнения определённых функций  на всех уровнях управления. К таким  функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Как правило, все предприятия  туризма имеют линейно-функциональный* тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий в туризме. Данный тип  организационной структуры относится  к большой группе иерархических  структур управления.

Структура характеризуется  устойчивыми иерархическими отношениями  соподчинения персонала. Сущность такого типа структуры заключается в  том, что руководство предприятием обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами, и характеризуется объединением отдельных подразделений в комплексные  службы. В условиях глобализации гостиничного бизнеса получают развитие дивизиональные структуры управления, также относящиеся  к иерархическому типу.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают  свою организационную структуру, образуя  отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая  структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Обычно дивизиональная структуризация проводится по одному из критериев:

— по выпускаемой продукции  — продуктовая специализация;

— по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская  специализация;

— по обслуживаемым территориям  — региональная специализация, В гостиничном и частично в туристском бизнесе принята региональная специализация.

В туризме в зависимости  от характера предприятия, будь то туристская фирма, малая гостиница или крупная  гостиничная цепь, ресторан и пр., существуют определенные виды менеджмента.

1.    Функциональный  менеджмент туризма — комплексные  повседневные процессы управления, обеспечивающие постоянное функционирование  предприятия по трем основным  направлениям:

а) структура и организация  деятельности туристского предприятия;

б) мотивация и распределение  обязанностей работников;

в) контроль и оценка исполнения.

2. Типологический менеджмент  туризма, который подразделяется  так:

— менеджмент гостеприимства — системная часть менеджмента  туризма, обеспечивающая целостность  процесса обслуживания туристов;

— менеджмент туроперейтинга — управление деятельностью туроператоров в туристском бизнесе и отношениями туроператоров;

— тур-менеджмент;

—менеджмент блюд и напитков;

— менеджмент круизов;

— менеджмент путешествий;

 — экскурсионный менеджмент.

В настоящее время на туристских предприятиях (в турфирмах, гостиницах и др.) сформировались определенные виды менеджмента, общие для любых  организационных форм туристских предприятий. На небольших предприятиях менеджеры  часто совмещают те или иные функции. Может наблюдаться объединение  направлений.

Нужно выделить следующие направления менеджмента.

1. Кадровый менеджмент (менеджмент человеческих ресурсов). Это направление менеджмента имеет большое значение в туризме, так как от правильного подбора персонала во многом зависит успех деятельности турфирмы или гостиницы. Прием на работу с учетом профессиональных и психологических данных претендентов, повышение квалификации, увольнение — все это работа менеджера по кадрам (персоналу).