Анализ организации управления турфирмой

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать  вывод, что Компания уже столкнулась  с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым  документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников  считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

2.5 Анализ службы маркетинга

Для ознакомления с организационной  структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для  рассмотрения, так как руководство  фирмы не может позволить создать  целый маркетинговый отдел, поэтому  маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.

Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению  рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И , хотя, на сегодняшний момент это считается  на руководящем уровне  ненужным, скорее всего в ближайшее время  фирма не сможет конкурировать с  более осведомленными в маркетинговом  плане агентствами и рекламными организациями.

Данная стратегия поведения  руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд, служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной  проработки, анализа и иных маркетинговых  исследований.

Однако хочется заметить, что, компания могла продвинуться вперед намного дальше. На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему  мнению, очевидна проблема внутреннего  менеджмента на ООО «КАРЛАНЖ». Работающие в группе «КАРЛАНЖ» менеджеры  имеют с руководителями разные цели и зачастую плохо понимают друг друга  и в профессиональном и в принципиальном  плане. Я думаю, это связано с  тем, что и у тех и у других разные задачи. Менеджеры рекламной  группы заинтересованы только в получении  процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации работы, связи с клиентом; а специалисты  «вышестоящие» требуют предоставления грамотно обозначенной заявки и четко  определенных запросов клиента, что  менеджеры часто упускают из виду.

Очевидными  недостатками являются

- отсутствие анализа клиентской  базы

- отсутствие информации  о положении фирмы на рынке.

Но возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека занимающегося  вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство  фирмы создавать мощную структуру  данного направления.

2.6 Анализ сильных и слабых  сторон предприятия

Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия  на рынке.

Сильные стороны:

- высококлассные специалисты

- качественное оборудование

- возможность прямого выхода на западный рынок

- в отличие от других  агентств – частично выступает  в роли оператора

- профессиональное качество  предлагаемых услуг

- одна из немногих компаний, специализирующаяся на таких  оздоровительных районах, как  Теберда, Архыз.

Слабые  стороны:

- маленькая зарплата

- проблема внутреннего менеджмента

- отсутствие планирования

- отсутствие маркетинга

- текучесть кадров.

Угрозы:

- при дальнейшей пассивности  руководства и отсутствия планирования  и маркетинговой ориентации возможна  потеря преимущества.

- потеря высококлассных  специалистов из-за внутренних  проблем фирмы.

Возможности:

- профессиональное приемущество  перед конкурентами

- разработка новых маршрутов.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Выбор основных направлений  организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. От рационального состава подразделений  органов управления, их связи между  собой и взаимодействия с подчиненными в значительной степени зависит  эффективность работы системы управления и функционирования всей компании в целом.

В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы  организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «Карланж»  был проведен анализ существующей организационной  структуры.

Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического  развития, маркетинга (маркетинговые  коммуникации являются одним из четырех  элементов маркетинга – микс и  представляет собой процесс передачи информации целевой аудитории. Она  использует различные способы убеждения  потенциальных потребителей в достоинствах товара везде, где возможен информационный контакт целевой аудитории с  компанией или ее торговой маркой. План маркетинговых коммуникаций устанавливает  цели, анализирует возможности возникновения  незапланированных контактов и  использует инструменты маркетинговых  коммуникаций для распространения  маркетинговых обращения) закупок, управления персоналом (руководство  организации, наряду с грамотно и  хорошо организованной системой подбора  на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему  признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными  и удобными, что положительно сказывается  на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового  коллектива, и оттого, насколько  правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании) и мотивации  персонала, информационного обеспечения  фирмы. Проведенный анализ позволил выявить недостатки существующей системы организационного развития фирмы и определить возможные направления изменений.

Безусловно, решение о  воплощении в жизнь рекомендаций, данных в данной работе, будет принимать  владелец фирмы. Однако, в любом случае можно утверждать, что у компании «Карланж» существуют резервы повышения  эффективности деятельности и один из этих резервов - дальнейшая разработка и внедрение полученных в результате анализа рекомендаций.