Анализ организационной и функциональной структуры ООО «НАСТА»

                                      │                                                │

    ┌─────────────────────────────────▼───────────────────────────────┐                │

    │ Профессиональное развитие преемников: ротация, стажировка,      │                │

    │ наставничество, обучение                                        │                │

    └─────────────────────────────────┬───────────────────────────────┘                │

                                      │                                                │

     ┌────────────────────────────────▼─────────────────────────────────────┐          │

     │                    Оценка результатов развития:                      │          │

     │ работа в занимаемой должности;                                       │          │

     │ реализация плана индивидуального развития;                           │          │

     │ степень готовности к занятию должности                               │          │

     └────────────┬──────────────────────────────┬────────────────────────┬─┘          │

                  │                              │                        │            │

      ┌───────────▼────────────┐     ┌───────────▼─────────────┐    ┌─────▼────────────▼─────┐

      │      Корректировка     │     │        Выведение        │    │       Назначение       │

      │     плана развития     │     │    из состава резерва   │    │      на должность      │

      └────────────────────────┘     └─────────────────────────┘    └────────────────────────┘

 

 

 Данный подход помимо очевидных достоинств (полнота решаемых задач, обоснованность принимаемых решений, широкий спектр применяемых методов) имеет ряд недостатков. В частности, в страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове назначение преемников на должности руководителей происходит только в том случае, если занимающие их работники увольняются с предприятия или сами переходят на другую должность. Отсутствие или несоблюдение плана высвобождения приводит к снижению заинтересованности кандидатов из кадрового резерва к профессиональному развитию, а в ряде случаев и к тому, что перспективные сотрудники покидают страховую компанию. Кроме того, такой подход позволяет решать исключительно внутренние задачи предприятия по самообеспечению кадрами квалифицированных руководителей и совершенно не учитывает стратегические аспекты управления потенциалом человеческих ресурсов организации.

 Второй подход ориентирован на развитие компетенций работников без обязательного изменения должностного статуса ( рис. 4). Он базируется на гибких программах подготовки сотрудников, которые создаются под конкретные задачи предприятия.

 

Рис. 4 Модель развития персонала с ориентацией  на ключевые компетенции.

   ┌─────────────────────────┐        ┌────────────────────────────────────────────────────┐

   │                         ◄ ───────┤                  Внешняя среда                     │

   │   Стратегия организации │        │    (состояние рынка, изменения в организациях-     │

   │                         ├─────── ► конкурентях, потребители продуктов и услуг и т.д.) │

   └────────────┬────────────┘        └────────────────────────────────────────────────────┘

                │

   ┌────────────▼──────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

   │                       Цели и задачи организационного развития                         │

   └───────────────────┬───────────────────────────────────────────────────────────────────┘

                       │

    ┌──────────────────▼──────────────────┐        ┌────────────────────────────────────────┐

    │   Определение ключевых компетенций  │        │ Определение категорий сотрудников,     │

    │   персонала                         │        │ являющихся  носителями   ключевых      │

    │                                     │        │ компетенций                            │

    └──────────────────┬──────────────────┘        └───────────────────┬────────────────────┘

                       │                                               │

    ┌──────────────────▼──────────────────┐        ┌───────────────────▼────────────────────┐

    │   Разработка структуры компетенций -│        │  Анализ    фактических   компетенций   │

    │   профессиональных   и   личностных │        │  сотрудников                           │

    │   характеристик сотрудников         │        │                                        │

    └──────────────────┬──────────────────┘        └───────────────────┬────────────────────┘

                       │                                               │

                       └───────────────────────┬───────────────────────┘

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │      Оценка качеств сотрудников в соответствии со структурной компетенцией           │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │    Определение потребностей развития сотрудников (индивидуальных и групповых)        │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │           Разработка планов развития персонала (мероприятия и сроки)                 │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │                         Реализация программ развития                                 │

     └─────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────┘

                                               │

     ┌─────────────────────────────────────────▼────────────────────────────────────────────┐

     │                         Оценка прогресса в развитии                                  │

     └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

 

 

 Большинство фирм, от крупных до совсем небольших, используют гибкое обучение как необходимый элемент организационного развития.

 В основе третьего подхода - метод управления по целям (MBO), который позволяет регулировать и направлять деятельность сотрудника через определение текущих задач и перспективных целей.

 При этом происходит постоянная оценка потенциала работника, и выявляются направления его развития. Безусловным преимуществом такого подхода к развитию персонала является то, что в рамках управления по целям создается эффективный механизм, включающий все компоненты профессионального развития персонала:

- цели и задачи предприятия определяют структуру ключевых компетенций сотрудников;

- оценка сотрудников сосредоточена на определении их профессионального и личностного потенциала и установлении его соответствия с будущими потребностями организации;

- профессиональное обучение базируется на индивидуальном подходе к развитию конкретного сотрудника;

- решение о профессиональном продвижении сотрудника подкреплено результатами систематической оценки его деятельности и потенциала;

- мотивация формируется за счет создания заинтересованности работника в развитии и подкрепляется возможностями профессионального и должностного роста.

 Таким образом, отличительными чертами данного подхода являются гибкость, мобильность, обоснованность и ориентированность подготовки сотрудников на решение задач организации. Но он не лишен недостатков. Основная проблема связана с тем, что и работники, и руководители в большей степени сосредоточены на решение задач ближайшего времени, так как деятельность подчиненных планируется на месяц, квартал, год. При этом, особенно в крупных компаниях, можно наблюдать исключительно формальное отношение к определению целей персонала на уровне подразделений.

 Четвертый подход находит выражение в теориях и практике создания саморазвивающихся организаций. Концепция состоит в том, что в организации возможно создание механизма, "запускающего" и поддерживающего процессы саморазвития. Основными принципами здесь являются ориентация на лидерство, командную работу, соревновательность, партнерство.

 Несмотря на очевидную сложность реализации данного подхода, в мировой и отечественной практике уже накоплен опыт построения организаций такого типа.

 Процесс развития персонала в современных организациях рассматривается как стратегически важная задача, поскольку качество персонала часто становится решающим фактором конкурентоспособности. Рассмотренные практические подходы к управлению организационным развитием работников позволяют выбрать тот или иной вариант для решения задач страховой компании ООО «НАСТА» филиал в г.Кирове.

 

 

 

 

 

7.Построение эффективной системы обучения в страховой компании

7.1. Особенности страховых компаний

 

В последнее  время большинство российских компаний уделяют достойное внимание вопросу  обучения и развития персонала. Некоторые  из них пользуются исключительно  услугами внешних провайдеров, некоторые берут в штат одного-двух тренеров, которые периодически проводят тренинги; другие создают внутри компании достаточно большие структурные подразделения - корпоративные учебные центры в рамках HR-департаментов. Об обеспечении эффективности системы обучения в страховой компании ООО «НАСТА» пойдет речь в данной курсовой работе.

  Вопрос о построении системы обучения в компании становится актуальным прежде всего тогда, когда компания постоянно и систематически обучает большое количество сотрудников (например, своим продуктам) и развивает навыки, необходимые сотрудникам для решения профессиональных задач.

 Особенностью страховых компаний, активно работающих с физическими лицами, является постоянная потребность в привлечении страховых агентов (консультантов по страхованию). Это, как правило, внештатные сотрудники, которые набираются постоянно. Обычно в крупных компаниях группы страховых агентов набираются по 15-20 человек 2-3 раза в месяц. Часто люди, набранные в группы, не имеют опыта в страховании и опыта продаж вообще. Естественно, этих новых страховых агентов необходимо обучать страховым продуктам компании, технологии работы с клиентами и т.д. В этом случае основной задачей специалистов по обучению становится создание программ обучения для агентов-новичков и систематическое проведение данных программ.

 Какое-то время тренер справляется с поставленной задачей, и агенты-новички проходят подготовку. Окончив обучение, они приступают к своей работе и сталкиваются с новыми проблемами, для решения которых их опять необходимо учить. Кроме этого, штатные сотрудники компании тоже начинают проявлять интерес к обучению, а менеджеры среднего и высшего звена просят подобрать и организовать внешнее обучение.