Влияние рыночных отношений на формирование целей организации

     Для предприятия также очень важен  рост в сфере сельскохозяйственного  производства: это позволяет без  ущерба для других российских участников рынка агрохимикатов расширять свою долю рынка, доля ОАО «АХП» в производстве данного вида продукции по результатам 2005 года была 3–4 %.

     Демографические факторы в значительной степени не влияют на производимую предприятием продукцию, поскольку ОАО «АХП» выпускает в основном товары производственно-технического назначения. Этот фактор окажет влияние лишь в будущем, в связи с возможным  значительным сокращением рынка рабочей силы, что будет сдерживать развитие как всего промышленного комплекса РФ, так и данного предприятия в частности.

     Научно-технические  факторы    в настоящее время – это то, что «работает против» предприятия. В условиях общероссийского кризиса и, следовательно, кризиса,  в который попало предприятие, в отсутствии достаточного количества прибыли, или, работая с убытком, завод не был в состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование чрезвычайно изношено и устарело, поэтому даже в условиях чрезмерно низкой заработной платы работников, предприятие не конкурентоспособно: для сравнения можно привести пример: на одного работника фирмы РОДИА (бывшее химическое подразделение концерна РОН-ПУЛЕНК РОРЕР) в год приходится около 63.000 долларов выпуска готовой продукции, на одного работника ОАО «АХП» приходится около 3.000 долларов, по данным на 2005 г. Эти цифры свидетельствуют о производительности труда в двух химических фирмах. А производительность труда в значительной степени обусловливается научно-техническим прогрессом, использованием современных систем производства, контроля, учета, а также внедрением в производство новых, более совершенных товаров (в данном случае различных вновь открытых химических соединений, композиций).

     Культурные  факторы влияют  как на внутреннюю культуру предприятия, так и на ближайшее окружение предприятия. Россияне относятся к полиактивной культуре, для носителей которой характерно несоблюдение графиков, небрежное отношение к работе.

     Природные факторы для ОАО «АХП» не очень благоприятны: как выше уже говорилось, предприятие зависит от внешних поставщиков по всем видам сырья, не имея ни одной собственной сырьевой позиции. Очень часто это приводит к остановке производства из-за недопоставки сырья. Географически предприятие расположено не в самом благоприятном районе, для создания производства требуются очень большие вложения в основные средства, создание системы коммуникаций, обогрева и охлаждения. Это связано с тем, что амплитуда колебания температур по году обычно составляет 75-80°C, может достигать 90°C. Это приводит к быстрому износу основных средств.

     Внешнеэкономические и внешнеполитические факторы оказывают немалое влияние на деятельность предприятия. Очень сильное влияние на его деятельность оказало лобби компании «Дюпон» в Конгрессе США. В результате лоббирования была подписана Монреальская конвенция по охране озонового слоя земли. В данной конвенции оговаривалось сокращение и закрытие в России и других странах производства хладонов, так как было доказано, что одна молекула хладона  является катализатором в 35 тыс. реакций О₃ " О₂, но как позже выяснилось, хладоны не обладают столь сильным разрушительным потенциалом. В ОАО «АХП» было закрыто самое крупное в России производство хладонов, предприятие понесло значительные убытки.

     Заключительный  этап коммерческого анализа –  это SWOT-анализ. Матрица SWOT-анализа представлена в параграфе 3.1, поскольку с ее помощью при проецировании слабых и сильных сторон компании на возможности и угрозы внешней среды нами были предложены меры по совершенствованию деятельности данного предприятия.

3 Основные направления и цели развития в ОАО «АХП»

3.1 Определение основных перспектив развития компании

     В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «АХП», но, на наш взгляд, в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Нами предлагается следующая формулировка миссии ОАО «Алтайхимпром»:

     Миссия  компании «Алтайхимпром» заключается  в содействии процветанию предприятий и граждан, являющихся клиентами компании, путем обеспечения их качественной химической продукцией, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют самым высоким профессиональным стандартам, обеспечивают прибыль акционерам компании, справедливое и достойное отношение к работникам компании и бережное отношение к окружающей среде.

     Миссия компании должна раскрываться через основные стратегические цели и основные перспективные и фактические сферы деятельности компании. Основные цели компании касаются пяти ключевых функциональных сфер деятельности компании: маркетинга, организации производства, финансов, управления персоналом, обеспечения безопасности компании и следования интересам ее собственников. Мы предлагаем следующие основные цели компании:

     - основная цель № 1 – увеличение реального объема выпуска и сбыта высококачественной продукции за счет осуществления эффективной маркетинговой, снабженческой политики и процессной организации деятельности;

     - основная цель № 2 – увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет оптимизации управления денежным потоком, финансовой, инвестиционной, учетной политики компании;

     - основная цель № 3 – использование научно-технических достижений в области технологии и химии веществ и композиционных материалов;

     - основная цель № 4 – поддержание кадрового потенциала в соответствующем потребностям компании состоянии, т.е. обеспечение компании требующимися специалистами, мотивация работников к эффективному осуществлению деятельности, повышение квалификации персонала компании, развитие организационной культуры, эффективное выполнение данной цели важно, поскольку предприятие расположено достаточно далеко от образовательного центра и  является градообразующим, т.е. находится в небольшом городе, где приток рабочей силы ограничен;

     - основная цель №5 – обеспечение соблюдения интересов собственников компании: удовлетворяющая собственников дивидендная политика, обеспечение сохранности имущества, обеспечение информационной безопасности и приемлемого уровня прозрачности в деятельности компании.

     Количественный  анализ в компании осуществляется, но осуществляется в целях краткосрочного планирования. Важным является дополнение количественного анализа качественным. Одним из наиболее распространенных качественных методов анализа является SWOT-анализ. Для разработки стратегии удобно использовать расширенную модель SWOT-анализа, представляющую собой матрицу, проецирующую сильные и слабые стороны на возможности и угрозы и тем самым предлагающую четыре типа направлений деятельности компании: использование сильных сторон для реализации возможностей и минимизации угроз и нивелирование негативного влияния слабых сторон компании на использование открывающихся возможностей и воплощение возникающих угроз. Применительно к ОАО «Алтайхимпром» такая модель представлена в таблице 3.1. 
 

     Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа, применительно к ОАО «Алтайхимпром»

     Как видно из проведенного SWOT-анализа, слабых сторон у компании больше, чем сильных.

     Для эффективного функционирования предприятию  необходимо обеспечить оптимальную загрузку основных средств. Реализовать или сдать в аренду помещения, не задействованные в производственном процессе. Подобные предложения поступали руководителям предприятия, но решений в данном направлении не принималось. Еще одним направлением оптимизации деятельности компании можно выделить управление портфелем продукции: необходимо избавиться от планово-убыточных товаров, либо принимать меры по снижению себестоимости данных видов продукции, к таким видам продукции в ОАО «АХП» относится бензойная кислота (цена – 29 руб./кг, себестоимость – 62 руб./кг), антипирен ГБЦД (цена – 110–115 руб./кг, себестоимость – 123–125 руб./кг).

     Поскольку химическая промышленность – это  высокотехнологичная отрасль, то для  успешного функционирования компании на рынке требуется постоянный мониторинг факторов макроэкономического окружения, в особенности отслеживание тенденций развития химической науки, в частности, относительно исследований и открытий в области соединений и композиций и в сфере технологий производства. Важной методикой анализа в компании должен стать анализ конкурентного окружения, причем такой анализ должен проводиться не время от времени, а регулярно. Конкурентный анализ должен в себя включать не только название компании, качество и цену потребления продукта-аналога, но и анализ особенностей сбыта в конкурирующей компании, анализ ценовой политики конкурентов. Такой анализ необходимо проводить регулярно.

     Основными стратегическими направлениями  деятельности предприятия, на наш взгляд, должны стать следующие направления.

1. Развитие ассортимента препаративных форм пестицидов ориентированных на рынок Алтайского края, Западной Сибири и Прибайкалья. Выделение такого направления в качестве приоритетного связано с его высокой рентабельностью в пределах 40–80% и государственной поддержкой, в форме дотаций сельхозпроизводителям, приобретающим пестициды российского производства. Данное направление деятельности не требует значительных вложений в оборудование. В настоящее время уровень конкуренции в данной сфере достаточно высок, но в ней можно выделить большое количество товарных ниш.
2. Выпуск действующих веществ, для гербицидов, в частности дикамбы, позволяющих компании выйти на общероссийский рынок химических средств защиты растений и несколько снизить импортозависимость агрохимической промышленности РФ. Серьезного изучения требует вопрос о возможности выпуска трифлюралина, сырье для которого ранее выпускалось ОАО «АХП», но один из этапов его синтеза может быть осуществлен только на Бийском олеумном заводе или на химзаводе в г. Навои, Узбекистан. Рентабельность производства этого продукта в случае установки требуемого оборудования в ОАО «АХП» резко снижается.
3. Развитие направления бром содержащих антипиренов. Основным антипиреном, использующимся в промышленности в настоящее время, является гексабромциклододекан (ГБЦД), производство которого является нерентабельным. Лабораторией компании были предложены меры по улучшению свойств данного продукта и расширению сферы его применения, а, следовательно, и увеличению емкости рынка, данные меры приводят к снижению себестоимости продукта на 15% и увеличению его отпускной цены на 5–10% и увеличению объема выпуска на 20%. Важным здесь является то, что не требуется никаких существенных капиталовложений. Основными будут являться затраты на маркетинг, поскольку большая часть рынка данного продукта занята американской и голландской фирмами.
4. Возрождение  производства четвертичных солей аммония и создание собственного производства дезинфицирующих средств на их основе. На предприятии в 1980-е гг. осуществлялось производство четвертичных солей аммония, в связи с экономическим кризисом данное производство было законсервировано. В настоящее время потребность по РФ в продуктах данного вида составляет около 70 тыс. т/год, помимо действующих веществ для дезинфицирующих средств данные продукты широко используются как антикоррозионные средства для нефтедобывающего оборудования. Потребность покрывается за счет такой компании, как Акзо Нобель, но возможно налаживание производства совместно с одной из московских компаний, обладающей всей проектной документацией, имеющей опытную установку и получающей сертифицированный продукт. Предполагаемые сроки окупаемости проекта при мощности в 20 тыс.т/год составляют около 2 лет, а рентабельность около 30%. Внедрение в производство дезинфицирующих средств на основе четвертичных солей аммония необходимо для сохранения существующей доли компании на данном рынке, поскольку хлорсодержащие дезсредства приближаются к стадии спада в своем жизненном цикле: все больше медучреждений отказываются от их применения и переходят на дезсредства на основе солей аммония вследствие их аналогичного с хлор содержащими действия на микроорганизмы и значительно меньшего вреда для человека.
5. Увеличение объемов выпуска бензойной кислоты. Производство бензойной кислоты мощностью 360 т/год является убыточным, поскольку отпускная цена меньше себестоимости в 2,32 раза. Потребность по РФ в данном продукте, составляет около 2,5 тыс. т/год, в основные потребители – это производители шин, в настоящее время внутри страны созданы производственные мощности на 700 т/год, включая производство на ОАО «АХП», квота по бензойной кислоте, производимой в Эстонии в Котхла-Ярве,  определенная компанией Velsicol для РФ, составляет 300т/год, потребность в 1,5тыс. т/год покрывается низкокачественной бензойной кислотой, производимой в КНР, что снижает качество производимых в РФ шин.
6. Производство лакокрасочных материалов на основе эпоксидных смол, исследование направления по производству промышленных наливных полов на основе эпоксидных смол. Даже при существующих низких объемах выпуска производство лакокрасочных материалов на основе эпоксидных смол является рентабельными. В отношении данных продуктов требуется проводить более активную маркетинговую политику, и требуется осуществление мероприятий по повышению качества данных материалов.
7. Выпуск традиционных для предприятия видов продукции, таких как полиэтилсилоксановые жидкости, аппреты АГМ-9 и АСОТ, хлорсодержащие дезинфицирующие средства, анестетик фторотан.
8. Внедрение в производство озонобезопасных хладонов, данное  направление в деятельности компании включено в «Стратегию развития химической промышленности РФ до 2005 г.» [Страт]. В области бытовой химии и в производстве бытовой и промышленной техники в РФ существует острая нехватка озонобезопасных хладонов.
9. На наш взгляд, было бы целесообразным прекратить собственные разработки в области прямого синтеза алкоксисиланов, отвлекающие 50% рабочего времени сотрудников центральной лаборатории, вследствие очень низкой вероятности положительного эффекта данного направления исследований. В течение 40 лет исследования в данном направлении проводились крупнейшими институтами и лабораториями в СССР и США, но не дали желаемого результата.

Заключение

     Рассмотрев  и проанализировав внешнюю и  внутреннюю среду организации необходимо  сделать основные выводы по данной теме.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности  они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

     Анализ  внешней среды – это очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

     Все факторы внешней среды находятся  в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как эти изменения скажутся на других факторах.

     Коммерческий  анализ деятельности предприятия говорит  о недостаточно эффективной маркетинговой деятельности, об очень интенсивной конкуренции практически во всех товарных сегментах, в которых действует это предприятие. Институциональный анализ говорит о том, что корпоративная культура не способствует эффективной работе предприятия, смена команды менеджеров, произошедшая недавно, позволяет говорить о заинтересованности руководства в его развитии.

     Анализ  финансово-хозяйственной деятельности предприятия свидетельствует о его кризисном состоянии, препятствующем эффективному развитию. Несмотря на то, что наблюдается в целом положительная динамика показателей деловой активности, показатели финансовой устойчивости и платежеспособности имеют отрицательную динамику. Наблюдается рост кредиторской задолженности предприятия, больше половины которой составляют пени и штрафы за неуплату налогов в бюджет и внебюджетные фонды. Техническое состояние предприятия крайне неудовлетворительно.