Кадровая политика торговой организации

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной 
   стратегии управления персоналом с учетом осуществления не 
   скольких проектов или направлений деятельности.
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех 
   задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая и  закрытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация  прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.⁴

Сравнение этих двух типов  кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.

Таблица 1. Сравнение двух типов кадровой политики.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

2.1. ПОЛИТИКА ЗАНЯТОСТИ

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно⁵.

Например, человек, замечательно работающий при «жестком» руководстве, может «растеряться» при «демократичном» стиле заведующего. Исходя из этого, в каждой розничной организации, менеджер по подбору персонала будет подбирать персонал, что называется «под себя» с учетом сложившейся ситуации.

Кстати, именно по этой причине в сети универсамов «Копейка» при подборе персонала никогда не прибегают к услугам кадровых агентств, только внутренний менеджер по персоналу знает «подводные течения» своих магазинов и может выбрать наиболее подходящего кандидата, который станет незаменимым членом коллектива того или иного универсама.⁶

При подборе персонала, прежде всего, нужно оценить профессиональные знания и навыки, стремление выполнять те или иные функции. Так, например, подбирая, продавца, нужно обратить внимание на то, насколько у него развиты навыки устного счета, ведь работа даже за компьютерной кассой требует умения быстро и точно считать, Любой магазин обладает своей спецификой, так, в продуктовом магазине продавцу необходимо знать сроки и условия хранения товара, в магазине, реализующем бытовую технику, обладать знаниями об ее эксплуатации. Безусловно, продавец должен уметь обслуживать используемое оборудование (весы, холодильники и т.п.); получать товары от склада, подготавливать их к продаже, помогать покупателю в выборе товара; взвешивать и упаковывать продукты; отпускать товары, оформлять оконные и внутримагазинные витрины.

Кроме профессиональных знаний и навыков, на качество выполнения профессиональных обязанностей огромное влияние оказывают индивидуальные особенности человека. Продолжая о продавце розничной торговли, можно обратить внимание на его устойчивость к монотонности, способность к хорошему распределению и концентрации внимания. У продавца должна быть хорошая долговременная и оперативная память, точное пространственное восприятие величины и формы предметов, глазомер. Продавец должен быть открытым, добросердечным, общительным. Ему должны быть свойственны в поведении естественность и непринужденность, внимательность к окружающим. Он должен охотно работать с людьми, быть активным в устранении конфликтов, быть выдержанным, работоспособным, реалистически настроенным, способным следовать нормам группы, обладать благоразумием, осторожностью, рассудительностью, ответственностью, сознательно соблюдать нормы и правила поведения.

В настоящее время сеть универсамов «Копейка» планирует развитие семимильными шагами. Несмотря на большую потребность в кадрах, в компании предпочтение отдается людям, уже работающим в торговой организации, знающим специфику работы именно в данных универсамам и успевшим зарекомендовать себя.

Не менее важным, а  иногда и просто определяющим является стремление человека работать, что называется «делать карьеру». Кто-то возможно удивиться: «Зачем карьера все тому же продавцу?». Хороший продавец всегда обладает достаточной долей амбициозности, стремиться к «повышению». Набирать людей, не стремящихся к карьере не выгодно, поскольку они, как показала практика, не достигают высоких результатов в работе.

Безусловно, важны профессиональные знания и навыки, важны 
индивидуальные особенности, но самое главное — подобрать такого 
человека, который великолепно смог бы «вписаться» в уже существующие коллективы универсамов, ведь от этого зависит жизнеспособность магазина в целом.

Большинство современных Компаний при отборе персонала отдают предпочтение людям, имеющим профессиональный опыт. Сеть универсамов «Копейка» отличается тем, что предоставляет возможность освоить новую специальность. Для этого создан учебный центр, который позволяет подготовить специалистов «на месте», с учетом конкретных условий работы.

Эта Компания открыта для сотрудничества с учебными заведениями любого уровня, так как при наличии теоретических знаний и стажировке в нашем учебном центре, мы можем подготовить именно того специалиста, который нам необходим.

Таким образом, делая вывод о приглашении кандидата, как правило, нужно исходить из конкретной задачи. К сожалению, универсальные системы оценки персонала в большинстве случаев оказываются несостоятельными именно из-за того, что не позволяют учитывать множество нюансов, единственно неизменным остается лишь тот факт, что при отборе кандидатов в Компанию, предпочтение будет отдано людям энергичным, целеустремленным, шагающим в ногу со временем.⁷

Например, торговый дом «Перекресток» — динамично развивающееся предприятие с широким ассортиментом товаров, разумными ценами и быстрым качественным обслуживанием. Он прочно утвердился на рынке как один из лидеров российской розничной торговли.

Ежедневно в компанию приходят работать десятки молодых специалистов, перед которыми открываются безграничные возможности карьерного роста. Высший менеджмент компании приветствует желание и стремление рядовых сотрудников к обучению.

В «Перекрестке» создали  корпоративную программу подготовки менеджерского состава и торговых специалистов, занимаются планированием карьеры и продвижением своих сотрудников. Ведется поиск квалифицированных специалистов владеющих современными методами работы, знающих российскую специфику ведения коммерческой деятельности и владеющих западными стандартами в области менеджмента.⁸

Так же можно отметить, что в магазинах «ПАТЭРСОН» сотрудники работают в чистых, комфортабельных и хорошо освещенных помещениях. Однако в течении смены, они вынуждены простаивать за прилавком, у витрины магазина или просиживать многие часы в кассовом узле. Для того чтобы отлучиться с рабочего места, им необходимо разрешение непосредственного руководителя. Работа с понедельника по воскресение, с 8 утра до поздней ночи и в ночную смену является правилом, а не исключением в розничной торговле. Продавцы и кассиры работают во время пиковых нагрузок, в праздничные и предпраздничные дни. В это время большинство работодателей ограничивает выход сотрудников магазина в ежегодные отпуска. Поэтому для работы в розничной сети необходима повышенная устойчивость к стрессам и высокая работоспособность.

Работники розничных торговых организаций на Западе получают минимум 13 $ в час, или около 2600 $ в месяц. Это относится и к маленьким магазинам площадью от 400 м2  и к крупным розничным торговым организациям типа Woolworth или Wal-Mart. Количество сотрудников магазинов изменяется при этом от 30-40 человек в формате «жесткого» дискаунтера до сотен в крупных молах. Необходимо отметить высокий уровень автоматизации бизнес процессов в этих сетях. Порядок найма на работу и оплаты определяется форматом конкретной розничной торговой организацией и удаленностью от центра города, другими словами, зависит от географического расположения магазина и наличия необходимых трудовых ресурсов. В западных компаниях существует возможность временного трудоустройства или частичной занятости. Для российских торговых организаций это перспектива ближайших 2-3 лет.⁹

2. ПОЛИТИКА ОБУЧЕНИЯ

Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность процесса  обучения  зависит от  успешности  каждого отдельного  учебного  мероприятия.  Для того,  чтобы учебные мероприятия проходили более успешно,  важно достаточно  точно представлять:

1. цели  и  тип  программы  обучения;
2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

Можно  выделить  два  типа  целей  учебных  занятий  в  рамках  программ  последипломного  образования:  1.  передачу  знаний  и  2.  формирование  определенного  арсенала  умений,  а  также  развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно  говорить  о  двух  разных  типах  учебных  программ – «сохраняющих»  и  «инновационных».