Кадровая политика торговой организации

Но, несмотря на то, что  человек получает премии, ему еще  хочется признания, тепла со стороны  руководства. Кроме того, бесконечно повышать зарплату своим сотрудникам невозможно исходя из финансовых соображений. «Поэтому сейчас весьма успешно во многих компаниях реализуется нематериальная форма поощрения. К нематериальной мотивации относится создание корпоративной культуры (сюда можно отнести проведение праздников — как общепринятых, так и дня рождения), специфических отношений между членами организации для того, чтобы отдельного сотрудника довести до уровня команды: работа в сильной команде — это тоже поощрение».

Самый мощный стимул, который  заставляет человека работать - это  интерес, тем более что работа продавца по большей части рутинна. Если ввести дух соревнования, тогда работа не покажется слишком скучной. Например, кассиры могут сравнивать такие конкретные показатели как количество покупателей, точность сдачи, объем выручки. За этим можно следить ежедневно, отмечая результаты по пятибалльной системе, в конце месяца поощрять лучших сотрудников.

Основные способы мотивации  как материальные, так и не материальные, персоналу выплачивается процент  от выручки магазина, следовательно, сотрудники заинтересованы в увеличении общего дохода. Кроме того, у персонала есть возможность карьерного роста, а с ним и рост заработной платы. Таким образом, мотивация происходит и по вертикали (что касается карьеры) и с помощью материальной заинтересованности.

К мотивации персонала  можно отнести и расширенный социальный пакет. Так, помимо соблюдения ТК РФ (оплата отпуска, больничного) компания может предлагать дополнительные услуги: частично оплачиваемые путевки в детские лагеря отдыха, санатории, абонементы в тренажерные залы и т.п. Таким образом, нематериальные и материальные поощрения помогают показать сотрудникам, что о них заботятся, их ценят.¹⁷

 Материальное вознаграждение, как правило, складывается из  постоянной (базовый оклад, социальный  пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная — стимулирует их на максимально эффективную деятельность.

Объем такого рода затрат определяется спецификой отрасли, в которой работает компания.

На размер базового оклада влияют три фактора.

Социально-экономическая  ситуация в стране задает общий уровень  благосостояния населения и соответственно величину прожиточного минимума. Оклад сотрудника не должен быть ниже его реальной величины, позволяющей обеспечивать питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем себя и своих близких.

Конъюнктура рынка труда  диктует средний уровень зарплаты специалиста той или иной квалификации. При найме сотрудника на работу будет лучше, если предлагаемый оклад окажется не только не ниже, но даже немного выше этого значения.

Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником  напряжение, стрессы и перегрузки.

Социальный пакет определяется спецификой работы и тем уровнем, который занимает данный специалист в компании. Служебный автомобиль или оплачиваемое жилье – это привилегии высококвалифицированных наемных топ - менеджеров, от чьей деятельности судьба бизнеса. Оплата проезда на городском транспорте в рабочие дни — типичные составляющие социального пакета рядовых сотрудников. Затраты на разговоры по мобильному телефону компенсируются тем, кто по служебной необходимости часто оказывается в не офиса. Медицинская страховка предусмотрена для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых, не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. И люди воспринимают предоставляемые им льготы как должное. Во-вторых, формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: мол, что есть у них, надо иметь и нам. В результате в этой гонке они всегда вторые и предоставляемый социальный пакет не является их конкурентным преимуществом.

Между тем именно социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Например, компания «Эльдорадо», проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, приняла несколько интересных решений. В частности, после того как выяснилось, что 60% персонала имеют детей-школьников, были куплены корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Кроме того, всем желающим предложили оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавить себя от необходимости терять время в очередях Районных поликлиник.¹⁸

 

 

2.5. ПОЛИТИКА ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

 

Отношения между руководством и персоналом занимают одно из центральных  мест в процессах регуляции деятельности обеих сторон. Иногда эти отношения приобретают доминирующее значение: результаты своих действий подчиненный начинает рассматривать глазами начальника, тогда как объект деятельности оттесняется на второе место. Случается и негативная трансформация отношений, когда отношения по вертикали сохраняют центральное место, но результаты оцениваются мерой вреда, причиненного другой стороне. В любом случае отражение этих отношений в психике членов коллектива составляет важный компонент ментальности. Поэтому выявление истинной картины отношений между руководством и персоналом необходимо при решении проблем повышения надежности и эффективности деятельности производственного коллектива и выборе способов их решения.

Руководитель должен играть роль старшего в отношении подчиненного только в профессиональной деятельности, вне ее он должен быть либо равным, либо младшим, в случае если он обращается с личной просьбой к подчиненному, поскольку вероятность отказа снижается.¹⁹

Конфликт – это  «предельное обострение противоречий»,  это «столкновение мнений, интересов и т.д., связанное с острыми эмоциональными переживаниями внутренними и (или) внешними».

Как правило, вертикальный конфликт возникает между руководителем  и подчиненным. Первый стремиться усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Стремясь защитить свою позицию, подчиненные используют разные способы воздействия на руководство: утаивают от руководителя информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами, создают свою независимость.

Можно рассмотреть одну из возможных ситуаций, где обозначился вертикальный конфликт. Противоречие состоит в том, что подчиненный категорически не соглашается с руководителем по техническим вопросам ведения проекта. Каждый из участников конфликта считает, что профессионально правильно выполнять так, а не иначе. Согласие или компромисс найти не удается. В результате в конфликт были введены все члены команды проекта. Коллектив стал раскалываться на два лагеря – кто на стороне подчиненного (являющегося неформальным лидером в группе), кто на стороне руководителя. Руководитель же пытался директивно, пользуясь своими рычагами власти давить на подчиненного в свою пользу.

Вариантов выхода из данного конфликта может быть множество: уход подчиненного из отдела или смена места работы, «слом» его руководителем, возникновение затяжной воины и т.п. На первом этапе разрешения конфликта был проведен как бы мозговой штурм, где выявились вариативность технических и профессиональных подходов к выполнению задач. Это ослабило на какое-то время конфликт, но не помогло решить его. Эффективным решением в данном случае стало включение в конфликт третьего авторитетного лица. А именно - вышестоящего руководителя, который, являясь наблюдателем, дал экспертную оценку ситуации, принимая во внимание предложения и разногласия обеих сторон. При этом была проведена подготовка «наблюдателя» к вмешательству в конфликт, чтобы не был снижен авторитет конфликтующих сторон, в частности руководителя как профессионала.

На сегодняшний день выработано два пути разрешения конфликта:

1. когда оппоненты сами решают возникшие проблемы;
2. когда они не могут решить их самостоятельно и приглашают третью сторону - медиатора (наблюдателя, эксперта).²⁰

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной курсовой работе «Кадровая политика торговой организации», были рассмотрены основные понятия, цели и задачи кадровой политики. Сущность кадровой политики состоит в изучении элементов.

В ходе работы была разработана  кадровая политика, на примерах различных российских и зарубежных торговых организациях.

В  торговых организациях  применяются различные программы,  помогающие  сотрудникам ускорить  профессиональный  (карьерный)  рост.  Существуют  также программы мотивации сотрудников.  Важное  значение  имеет  тот факт,  что руководство торговых организаций  не  останавливается на  достигнутом и внедряют  новые  программы.

Торговые организации  уделяют  большое  внимание  своим  молодым  специалистам.  Стремясь  к  «омоложению»  персонала,  но нужно  не  забывать про  «ветеранов».

В  целом  можно  уверенно  сказать,  что  кадровая  политика  торговых организаций  занимает  важное  место в политике  организации.  Она продуманна  и стратегически ориентирована.  У сотрудников есть  уверенность в завтрашнем  дне,  что  уже  стимулирует  их  работать  более  плодотворно.

Подводя  итоги,  задачей кадровой  службы  любой организации является  осуществление такой кадровой  политики,  чтобы она максимально способствовала  повышению эффективности деятельности  предприятия.  Очевидно,  что  это  потребует  немалых  усилий  со  стороны менеджеров,  но  результат стоит усилий.  Поэтому руководитель,  который осуществляет  эффективную кадровую политику,  умело использует  различные методы  стимулирования  труда,  а  также  старается  соединить  судьбы  работников  и  организации  в  единое  целое,  скорее  всего  добьется  больших  успехов,  чем  руководитель,  считающий  «по  старинке»,  что  организация – это  механизм,  а  работники – его  винтики.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Т.И. Николаева «Менеджмент в торговле: учебное пособие», Москва: КНОДУС, 2006.
2. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.  Управление персоналом: Учебник для вузов -2-е изд.,перераб. и доп. -  Москва: ЮНИТИ, 2003. – 560с.
3. В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Издательство «Экзамен»,2003. – 368с.
4. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под. Ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.; юнити, 2000.
5. Основы менеджмента/ В.Р.Веенин – 3-е изд.доп.и испр., В53 М. ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2003 – 560 с.
6. «Современная торговля» №7, 2002
7. «Современная торговля» №4, 2007
8. «Современная торговля» №8, 2001
9. «Современная торговля» №11, 2001
10. «Современная торговля» №3,2004
11. «Современная торговля» №10, 2003
12. «Современная торговля» №4, 2004
13. «Современная торговля» №11, 2003
14. «Современная торговля» №2, 2005
15. «Современная торговля» №10, 2005
16. «Современная торговля» №5, 2005
17. «Современная торговля» №6, 2003

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Управление людьми. Разработка кадровой политики предприятия

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

Кадровая политика

 

 

 

Приложение 3.

 

Функции менеджера по кадрам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4.

Этапы карьеры

 

 

Этапы карьеры	Возрас,  лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существовани, здоровье уровень зарплаты
Продвижение	до 45	Продвижение по служебной  лестнице, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень  оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу  на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости,  самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

 

 

 

 

¹ Основы менеджмента/ В.Р.Веенин – 3-е изд.доп.и испр., В53 М. ООО «Т.Д. «Элит - 2000», 2003 – 560 с.

² Т.И. Николаева «Менеджмент в торговле: учебное пособие», Москва: КНОДУС, 2006.

³ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина Управление персоналом: Учебник для вузов -2-е изд.,перераб. и доп. -  Москва: ЮНИТИ, 2003. – 560с.

⁴ Управление персоналом организации. Учебное пособие./В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство «Экзамен»,2003. – 368с.

⁵ Грейсон Дж. Младший, О^,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. – 296 с.