Кадровая политика торговой организации

Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.

Можно выделить две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих  кадров:

1. обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;
2. обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.

Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм. 

Например, подготовку и обучение новых сотрудников компания «Перекресток»  проводит комплексно: на всех уровнях и по всем направлениям. С целью быстрого освоения рынка розничных продаж была создана учебная база, включающая:

• учебный центр, в котором проходят теоретическое обучение все специалисты и менеджеры магазинов;
• школа-магазин, в которой обучающиеся проходят практическую подготовку с опытными наставниками.

Учитывая количество претендентов на должности линейного  персонала, не имеющих опыта в торговой сфере, можно сказать, что заключая трудовой договор, работник и работодатель часто имеют асимметричную информацию о необходимых знаниях, умениях и готовности работать, несовпадения ожиданий двух сторон.

Будущий сотрудник недостаточно ясно представляет себе работу и свои обязанности, объем работ потребности. Такая возможность в «Перекрестке» есть, и компания очень внимательно относится к сотрудникам, которые хотят в компании расти и развиваться. Для этого в компании создан корпоративный центр оценки, одна из задач которого - при помощи современных и наиболее точных методов (ассес-смент-центр. интервью по компетенциям) вместе с непосредственными руководителями департамента торговли определять наиболее перспективных сотрудников, которые в ближайшем будущем при соответствующей подготовке способны стать специалистами и менеджерами магазинов, директорами магазинов, а возможно, и руководителями в центральном офисе. Для этого ежемесячно в компании проходят отборочные туры в кадровый резерв с последующим обучением успешных кандидатов в учебном центре и школе-магазине.¹⁰

Так же, например, в компании «Радеж», в котором ежемесячно проходят обучение и повышают квалификацию до 200 человек. В учебный центр входят - торговый класс, класс информационных технологий для обучения среднего и высшего управленческого звена и учебный, реально работающий магазин с малой проходимостью, где каждый сотрудник заканчивает период стажировки. В торговом классе помимо обучения, они проводят занятия с органами государственного контроля, презентации и дегустации с компаниями-поставщиками и производителями продукции. Более половины персонала в течение года познакомились с продукцией волгоградских производителей и поставщиков из других регионов.

Занятия в учебном центре проходят в активном режиме. Пространство организованно таким образом, что создает возможность свободного обсуждения, демонстрации видеоматериалов, на торговых стеллажах представлены товары различных групп. В учебном центре можно все попробовать, как в настоящем магазине. Стажеры учатся правильному обращению с продукцией, получают первый опыт красивой и правильной выкладки, навык работы с планограммами и имеют возможность оценить свою скорость работы. Использование тренинговых технологий позволяет формировать необходимые навыки применения знаний и умений.

На перерывах всегда можно выпить чашку чая, кофе, перекусить и послушать музыку, познакомиться с альбомом фотографий корпоративных мероприятий. Такая гостеприимная атмосфера раскрепощает и закладывает основы корпоративного духа.

Второй день обучения проводит инструктор по работе на ККМ и тренер. Стажеры осваивают правила кассовой дисциплины и технику работы на ККМ.

Три кассовых терминала, оснащенные сканерами, позволяют каждому получить навыки работы, а при необходимости записаться на дополнительные занятия с инструктором.

Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно общаться с покупателями. Все ходят в магазины и всегда приятно видеть приветливого кассира. И все знают, как не просто убедить человека, работающего в продовольственном магазине, что улыбка должна быть нормой общения с клиентом. Для того чтобы поддерживать принятые корпоративные нормы обслуживания покупателей в программу заложены процессы и упражнения, способствующие личностному росту сотрудника.

После прохождения курса занятий каждый стажер получает направление на работу в какой-либо филиал, где дальнейшее формирование профессиональных умений проходит под руководством наставника. В течение стажировки новичок продолжает пополнять свои профессиональные знания самостоятельно: после цикла обучения каждый стажер получает задание описать характеристики различных групп товаров, представленных в магазине.¹¹

На примере универсамов «Копейка», можно рассудить насколько активно они используют систему внутрикорпоративного обучения. В магазине работает Учебный центр. Тренинг - менеджеры разрабатывают программы обучения, учитывающие особенности работы магазинов и складов. Эти программы переводятся в мультимедийный формат, после чего используются как для первичного обучения, так и для повышения квалификации. Такой подход позволяет скромными ресурсами решить важнейшую для компании задачу формирования и развития профессиональных навыков.¹²

2.3. ПОЛИТИКА ОПЛАТЫ ТРУДА

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность  и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Например, уровень оплаты труда работников магазинов «ПАТЭРСОН» зависит от формата розничной торговой организации и наличия некоторых внутренних условий. Анализ рынка труда показывает минимум 6500 рублей у кассира и 7000 рублей у продавца при, иногда 11-часовой смене. Это одна из основных причин высокой текучести и сложности привлечения новых сотрудников. С другой стороны, по этой причине некоторые розничные торговые организации стали кузницей кадров. Сегодня розничные торговые организации пришли к пониманию, что в тех областях, где крайне трудно найти и сохранить квалифицированный персонал, важно установить необходимый уровень дохода работника.

В 2003 году на Западе часовой  тариф продавца, включая премиальную часть, составил $ 8,51, в России — $ 1.18. При этом доход почти 50% сотрудников западных розничных сетей составил от 7.08 до 11.3 долл. в час. Доход обслуживающего и вспомогательного персонала магазинов на Западе составил не менее о.18 долл. в час, а управляющего персонала до 16.96 долл. в час, или почти 4300 долларов ежемесячно. Некоторые российские розничные сети выходят на такой уровень оплаты труда уже сейчас. Однако при этом сразу же встает вопрос численности сотрудников магазина и оптимизации операционных затрат.

В российских розничных торговых организациях нет одинаковых компенсационных систем. Однако вырабатываются некие стандартные подходы при определении ставки должностного оклада или базового тарифа. Естественно, что размер компенсации зависит от выручки магазина и всей сети. Розничные торговые организации переходят на построение системы оплаты труда связанной с KPI.

Ставка кассиров и  продавцов может включать комбинацию базовых ставок или должностных окладов, базовых тарифов, системы надбавок, премиальных и комиссионных. В условиях комиссии продавцы получают процент от той выручки, которую они выработают в свою смену. Данная опция позволяет продавцам значительно увеличить свой доход и зависит от их способности продать свой товар и от умения привлечь покупателя.

Работодатель может  применять и другие виды поощрений: бонусы, премии, дисконтные карты, планы  участия прибыли компании (опционы), долгосрочную мотивацию или отложенное участие в прибыли. Однако даже западные розничные сети пришли к пониманию, что не все компенсационные инструменты работают и применимы. Не всех сотрудников, особенно «фронт офис», можно заинтересовать долгосрочными или отложенными (виртуальными) компенсационными схемами. Управленческий персонал, особенно в условиях повышения уровня капитализации часто невозможно заинтересовать предложением опционов.¹³

Можно привести пример, связанный  с заработной платой в двух магазинах одной и той же фирмы, торгующей строительными материалами. В магазине ковровых покрытий царит доброжелательность, в магазине обоев клиентов почти ненавидят… В обоих случаях система заработной платы одинаковая: это процент от валовой выручки (денег вырученных за товары), НО проблема в том, что при одинаковой трудоемкости каждой продажи (показать, уговорить, оформить), валовая выручка в магазине ковровых покрытии больше...

Подобное избегание  действительно сложной задачи достаточно характерно и эмоционально вполне объяснимо. Зарплата - это, образно говоря, «ген фирмы», после изучения которого можно многое сказать о здоровье корпоративного организма в целом.

Опыт специалистов свидетельствует: в течение последних 3-4-х лет, независимо от формулирования исходного задания, практически ни один проходит без экспертизы и/или разработки (изобретения) моделей заработных плат для сотрудников уважаемого Заказчика.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Так, приходилось разрабатывать  зарплаты и/или системы вознаграждения в нескольких десятках предприятий  разных стран СНГ и ближнего зарубежья, числе для: директоров сетей супер- и гипермаркетов; менеджеров по продаже элитного алкоголя и табака; сметчиц проектных организаций; специалистов контрактных отделов строите материалов; секретарей Back office инвестиционных компаний; проектировщиков архитектурных бюро; страховых агентов на железной дороге; специалистов отдели рекламы различных фирм; начальников строительных участков; интервьюеров маркетинговых агентств; продавцов супермаркетов и бутиков; менеджеров риэлтерских фирм; учителей музыкальных школ; директоров департаментов поставки кабельной продукции; строительных и хозяйственных материалов; финансовых директоров ... и многих других

При этом замечено, что, несмотря на достаточно большое разнообразие приведенных профессий, а так  же практически независимо от размера  организации, большинство компаний несчастны не «по-своему», а  одинаково или почти одинаково.

Оборотные стороны неприбыльных привычек

Попытаемся разобраться, что происходит в магазинах ковровых покрытий и обоев и разрешить ситуацию.

Удачная мысль первой в голову не приходит. К несчастью, первая мысль, которая немилосердно претворяется в жизнь в подобных ситуациях — установить разные проценты. Продавцам магазина обоев был установлен больший процент от валовой выручки (оборота), чем продавцам ковровых покрытий. Результатом теперь обижены не только продавцы обоев, но и продавцы ковровых покрытий...

Какой стереотип помешал  уважаемому руководителю прийти к иному решению? Эмоционально понятная, но нелогичная привычка искать единственно верный «результат» и желание платить премию от прибыли или от оборота даже тем сотрудникам, функции которых необходимы, но не достаточны для их увеличения.

Оборот магазинов объективно разный, а система стимулирования должна быть одинаковая. Поскольку магазин ковровых покрытий по обороту лидирует, то получается, что и его выручка, и пропорциональная ей зарплата, является эталоном для магазина обоев. И, заметим, эталоном, недостижимым для продавцов. Очевидно, магазину обоев нужен другой эталон, не связанный с магазином ковров.

Было предложено установить для каждого магазина свои эталоны сразу по двум параметрам: эталон по обороту и эталон по числу продаж. В магазине ковровых покрытий больше оборот, но число продаж больше в магазине обоев: каждому приходится работать в соответствии со своим эталоном. Как видим, конечный результат бывает о двух головах.