Кадровая политика торговой организации

Теперь, когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: насколько процентов выполнена норма. Это соотношение и будем считать результатом.

Результативность —  это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100%.

Результативность = Факт Эталон х 100%

 

Можно привести пример расчета.

Результаты работы магазина ковровых покрытий (за месяц):

ТАБЛИЦА 1

Магазин ковровых покрытий	Факт	Эталон	Результативность
Оборот (руб.)	88 000	100 000	88%
Число продаж (шт.)	205	200	1 03%
Общая результативность			91%

 

Результаты работы магазина обоев (за месяц):

Магазин обоев	Факт	Эталон	Результативность
Оборот (руб.)	67 000	70 000	96%
Число продаж (шт.)	290	300	97%
Общая результативность			93%

 

Примечание. Цифры в  таблицах условные.

Общая результативность, в данном случае подсчитывается как  произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина ковровых покрытий 0,88 х 0,103 = 0,91 или 91%).

Теперь непосредственно можно перейти к заработной плате. Она будет состоять из двух частей:

а) «базовой» - постоянной - части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений) и

б) «премиальной» - переменной.

«Но ведь это общеизвестно: Оклад + Премия».

ОТЛИЧИЕ 1.

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

 Итоговая з.п. = Базовая часть + Базовая часть х Общая результативность

ОТЛИЧИЕ 2.

Величина базовой части  устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией),

ОТЛИЧИЕ 3.

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть х Общая  Результативность

Из этого следует, что  базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т.д.).

Другими словами: искомый  «конечный результат» учитывает  и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность).

Такой подход убирает  необходимость в решении некоторых сложных задач. Например, уже не требуется определять вклад сотрудника «в общее дело» с целью «справедливого» распределения премии (от прибыли, валовой выручки и т.п.). И, что не менее важно, такой подход не провоцирует сотрудников на отвлекающие от работы мысли о «справедливости».

В этом случае:

Заработные платы продавцов	Базовая ставка в руб.	Общая результативность в %	Итоговая зарплата в руб.
Зарплата продавца магазина ковровых покрытий	2 000	91%	3820
Зарплата продавца магазина обоев	2 000	93%	3860

 

Теперь магазины дружат семьями.¹⁴

Можно привести еще один пример, магазин дорогой парфюмерной  продукции принадлежит одному хозяину  и состоит из разных отделов. Каждый отдел торгует «своим брэндом» (продукцией только одной марки). Таковы требования поставщиков - Например, есть отдел «Эсте-Лаудер», есть отдел «Ланком», есть отдел «Нина Ричи» и т.д. Соответственно, в каждом отделе с Клиентом работает свой специалист.

Ситуация:

Иногда покупатель не может собрать необходимый комплект товаров в одном отделе. Например, женщина не может подобрать к помаде карандаш для губ, но в принципе могла бы подобрать его в другом отделе. И вот, общаясь с продавцом отдела «Ланком», она спрашивает: «А может быть, карандаш к этой помаде я подберу в отделе «»Эсте-Лаудер»?

В ответ, вместо консультации, Клиент получает живописное описание недостатков всех «соседних брэндов».

В таких случаях Клиент не приобретает в магазине ничего, кроме неприятного осадка, и может не купить даже выбранной помады.

Пострадали два отдела, пострадал магазин в целом. Как быть?

Прежде чем приступить к решению, еще раз обратим внимание читателей на то, что по условиям задачи, владелец у магазина один, смешивать товары/услуги нельзя, а описанная ситуация воспроизводится ежедневно десятки раз.

Решение.

Противоречие: «По условиям задачи, смешивать товары/услуги нельзя и не смешивать тоже нельзя, т.к. получается конкуренция среди товаров/услуг, реализуемых через одну и ту же фирму».

На первый взгляд, решение  может показаться очевидным. Существует неоднократно описание в литературе по менеджменту рекомендация: когда  на одном предприятии, при достижении одних и тех же целей, сотрудники начинают недобросовестно конкурировать  друг с другом, рекомендуется поставить премию в зависимости не только от своих, но и от коллективных результатов.

Чем больше отделов/подразделений в компании, тем больше премия от общего результата превращается в уравниловку. Получается следующее (более глубокое) противоречие: «Премия должна зависеть и от общего, и от не общего результата».

Одно из возможных  решений: премия представляет собой симбиоз «своей» премиальной части и премиальной части одного из остальных отделов, например... «выпавшего» при розыгрыше ежемесячной лотереи.

Представитель каждого  отдела в лотерейном барабане «вытягивает» номер другого отдела, результаты которого также будут учитываться при начислении премии. Так, например, отдел № 1 выиграл в лотерею «результаты» работы отдела № 3. Можно рассчитать общую премию.

Формула:

Заработная  плата продавца = Базовая часть + Общую результативность

Базовая часть заработной платы продавца составляет USD 100. Чтобы подсчитать переменную (премиальную) часть, необходимо найти общую результативность.

Общая результативность = Результативность своего отдела х 67% + Результативность отдела, «выпавшего»  в лотерею х 33%

Соотношение 67% и 33% выбрано  случайно. От собственной результативности премия зависит на 2/3, а от «чужой» - только на 1/3.

Очевидно, что при соотношении 50% на 50% лидеры получают премию, одинаковую с отстающими, а при соотношении 90:10 вклад другого отдела будет просто проигнорирован.

В том случае, когда  «премия от чужого результата» попадает в диапазон от 25 до 35 %, восстанавливается разумный баланс. Эта доля, с одной стороны, уже значительно влияет на итоговую заработную плату сотрудника, а с другой – не превалирует над его собственной результативностью.

Результативность своего дела:

Результативность  отдела = Результативность_{отдела по числу продаж} х Результативность_{отдела по обороту}

Результативность_{отдела по числу продаж} =(Фактическое_{число продаж отдела} / Эталонное _{число продаж отдела}) х 100%

Для отдела №1 был установлен эталон по числу продаж – 500 продаж в месяц. Фактически было совершено 510 продаж.

Результативность_{отдела по числу продаж} = (510/500)х100%

Результативность_{отдела по обороту} = (Фактический _{оборот отдела} / Эталонный _{оборот отдела} ) х 100%

Для отдела №1 был установлен эталон по обороту – USD 4000. Фактически оборот отдела составил USD 3950.

Результативность_{отдела по обороту}  = (3950/4000)х100%=99%

Результативность_{своего отдела} = 1,02х 0, 99=1, 01 или 101%

Итоги:

Отдел №1	Факт	Эталон	Результативность
Оборот (USD)	3950	4000	99%
Число продаж (шт.)	510	500	102%
Результативностьсвоего отдела			101%

 

Примечание. Результативность своего отдела в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту и результативности по числу продаж.

Результативность отдела, «выпавшего» в лотерею: не будем  приводить подробный расчет результативности отдела № 3, он выполняется аналогично.

Отдел №3	Факт	Эталон	Результативность
Оборот (USD)	3800	4000	95%
Число продаж (шт.)	380	500	76%
Результативностьсвоего отдела			72%

Общая результативность = 1,01 х 0, 67 + 0,72 х 0,33= 91%

Заработанная плата  продавца отдела №1 = 100+100х0,91 = 191USD

Первый отдел пострадал  из-за третьего. Однако, можно обратить внимание на другой факт: какой-то отдел  в магазине (допустим четвертый), вытянув  в лотерею первый отдел, получил  прибавку к зарплате.¹⁵

Можно сделать выводы: сегодня одна из основных тенденций в системе материального стимулирования работников — переход от оплаты труда к оплате результата посредством бонусов и премий. Это  связано с тем, что компании стремятся снизить свои постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять рабочее время и силы, целенаправленно идти к достижению заданной цели.

Однако здесь есть и ряд ограничений. Первое из них заключается в том, что не всегда можно точно определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность деятельности PR-менеджера сложно представить в виде каких-либо количественных показателей. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, а многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.

Второе ограничение  связано с первым. Даже там, где  можно выделить четкие показатели эффективности работы сотрудника или подразделения, есть опасность неадекватной оценки. Личные отношения, субъективность— все это способно сильно исказить реальную картину положения дел.

Обычно переход к  системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность такого перехода зависит от структуры компании и  разнообразия позиций. На испытание новой системы (кстати, ее внедрению обязательно предшествует разъяснительная работа) выделяется примерно три месяца, и проводится она в одном, максимум, двух подразделениях.

Управляя переменной частью материального вознаграждения, следует помнить:

• бонусы и премии необходимо выплачивать на основе объективной оценки индивидуальных или командных достижений, поскольку практика поголовной раздачи премий или фиксирования их размера из месяца месяц нерезультативна;
• сумму дополнительной выплаты следует делать достаточно большой, чтобы она стала для сотрудника привлекательным ориентиром и «подогревала» его стремление достичь высокого результата; обычно «порог чувствительности» находится на уровне 15 % от дохода сотрудника за установленный период;
• поставленные цели должны быть амбициозными, но достижимыми, в противном случае, можно спровоцировать демотивацию коллектива;
• сотрудникам важно точно знать, при выполнении каких условий они получат бонус или премию, как рассчитывается величина полагающегося им вознаграждения и в какие сроки будут произведены выплаты¹⁶.

 

                      2.4. ПОЛИТИКА БЛАГОСОСТОЯНИЯ

 

Особенно важна мотивация  при политике «Создай кадры» (как  система мер по удержанию сотрудников компании), потому что не всем сотрудникам достаточно только энтузиазма при росте от продавца до администратора.

К материальной мотивации  относится повышение заработной платы, премии, поощрения, которые выражаются в денежном эквиваленте. Оплату проезда, оплату сотовых телефонов тоже можно отнести к материальным поощрениям.