Кадровый менеджмент

- после определения  списка задач разрабатывается  перечень видов деятельности, которые сотрудник должен будет реализовать, чтобы решить поставленные задачи. В нашем примере с торговым представителем это могут быть « сбор и анализ информации о рынке», « контакты с клиентами», « ведение переговоров», и прочее.

- на третьем этапе  ставиться вопрос: « Каким должен быть сотрудник, чтобы, реализуя перечисленные виды деятельности, он мог эффективно решать конкретные задачи»? Решение этого вопроса приводит к формированию списка компетенций, то есть требований к кандидатам.

Компетентность –  это способности, личностные характеристики, навыки и знания, необходимые кандидату. На формирование списка компетенций оказывают влияния и особенности стратегии компании. Поэтому при прохождении по цепи « задачи – виды деятельности – компетенции» целесообразно периодически сверятся со стратегическими ориентирами.

Для разработки цепи «задачи-виды деятельности-компетенции» одного специалиста  из отдела кадров  не достаточно. Согласно    технологии    структурированного  интервью, указанная цепь разрабатывается группой руководителей компании, прекрасно представляющих себе происходящие процессы и существующие проблемы.

Используя данную технологию, прежде всего, формируется перечень искомых компетенций, то есть «портрет» идеального сотрудника. Это, само по себе, уже очень хорошо – конкретизированы (и записаны на бумаге) согласованы ожидания руководства компании в отношении данной должности. Кроме этого, подобные портреты (различных должностей) могут использоваться в качестве отправных точек при разработке планов обучения и развития сотрудников. На следующем этапе детально описывается каждая компетенция, чтобы избежать разночтений

После этого полученные компетенции делятся на две группы – основные   и   ключевые. Основные компетенции можно назвать  необходимыми для успешного выполнения данной работы, то есть кандидат, обладающий     ими, может стать хорошим сотрудником. Если кандидат (помимо основных компетенций) также обладает и       ключевыми компетенциями, есть шанс воспитать из него хорошего сотрудника.

Выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

-  Функциональная компетентность  – характеризуется профессиональными знаниями и умениями их реализовать;

- интеллектуальная компетентность  – выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей;

- ситуативная компетентность  – умение действовать в соответствии с ситуацией;

- социальная компетентность  – предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать (истолковывать, разъяснять) чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и прочее.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависит от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способностей воспринимать и интерпретировать информацию.

Представляет интерес «модель компетентности» разработанная в США в 1991 году на основе опроса двадцати тысяч руководителей, примерно 50% представителей службы высших руководителей государственных учреждений. Такая модель используется при приеме на работу в государственные органы при оценке кадров. В модели отобраны двадцать два необходимых качества (их краткие определения  приведены в глоссарии), выделены 9 основных компетенций, которыми должен обладать любой руководитель государственных учреждений независимо от должности и характера работы. Для каждой группы руководителей установлен различный набор управленческих качеств, причем по мере продвижения по службе сфера компетентности расширяется (рисунок 3).

 

 

 

 

 

 

Рисунок  3 -  Модель компетентности руководителей государственных учреждений США

 

Рассмотрим опыт разработки системы базовых компетенций  в современных Российских компаниях. Например, в ООО «Энджин».

Разработка системы  компетенций достаточно длительный и трудоемкий процесс, в который должны быть вовлечены все руководители структурных подразделений. Разработка системы компетенций считается одной из эффективных технологий при отборе и оценке кандидатов. В. Горчакова, тренер – консультант обращает внимание на нравственные качества личности: «Если спросить настоящего бизнесмена, о каком партнере или помощнике он мечтает, чаще всего называют три качества -  компетентность, надежность, порядочность».

Таким может быть только специалист, достигший еще более      высокого  уровня развития и  который   при  всех обстоятельствах дела остается не иначе как человеком. А это надежный признак не только уровня, но и качества человеческого материала. И замечается все на банальной девальвированной в наше время нравственности, которая сопряжена с доброжелательностью, эмоционально – энергическим позитивом, психологическим здоровьем. Такой человек адекватен, предсказуем, прост в обращении и оказывает на окружающих самое благоприятное влияние.

Из рассмотренного опыта  по разработки системы базовых компетенций, были выделены 3 группы работников, каждой из которых требовался особый подход при формировании компетентности:

1) группы менеджеров (директора  департаментов, управлений, центров);

2) группы линейных  руководителей (управление, отдел);

3) группы рядовых специалистов.

В  основу был положен  «профиль руководителя», разработанный ранее. Были выделены двадцать компетенций, объединенные в шесть групп, в каждую из которых вошли от трех до пяти компетенций:

- получение и отработка  информации;

- профессиональные навыки;

- самоменеджмент;

- командность;

- лидерство;

- решение задач. 

Чтобы исключить возможность  разного толкования компетенций, были приведены определения каждой компетенции. В качестве примера рассмотрим компетенцию сферы «Командность» (таблица 1) .

 

Таблица 1 – Содержание компетенции сферы  «командность»

 

Сфера	Компетенция	Определение
Командность	Обмен информацией	Знает, где хранится, необходима информация, какие сведения, кому и в какие сроки, в какой форме и куда необходимо представить; знает ответственных за представление  и хранение данной информации.
	Позитивность	Положительно относится  к изменениям, ориентируется на лучшее, видит и показывает выходы из каждой ситуации.
	Взаимодействие в команде	Знает собственную роль в команде и свой вклад в работу; замечает и поддерживает вклад других людей в деятельность группы; делится опытом и информацией  с коллегами.
	Лояльность к организации	Положительно относится  к организации, ее структуре, службам, заботится о прибыли и понимает связь своих действий с доходами компании.
	Толерантность	Выстраивает эффективные  отношения с людьми разного типа, понимает, какие сложности в общении могут возникнуть, учитывает их.

 

 

Наиболее важной принята  сфера командности «обмен информацией»,  важной  – «позитивность», «взаимодействие в команде» и менее важной «лояльность к организации» и «толерантность».

 

1.3 Выбор источников и методов привлечения рабочей силы

 

Составив должностную  инструкцию (требование к кандидату) отдел персонала переходит на следующий этап – привлечение кандидатов. Задача, которого состоит в том, чтобы составить список квалифицированных кандидатов для дальнейшего отбора. Главное на этом этапе это бюджет, который фирма (организация) может потратить и специалисты по подбору персонала, которые занимаются следующим отбором кандидатов. При наборе кандидатов возникают следующие вопросы, такие как: где найти работников и как сообщить об имеющихся свободных местах?

Можно выделить несколько  возможных источников найма, таких как:

1) внутренний источник (из работников организации);

2) внешний источник (за  пределами организации).

Каждый из них имеет  свои достоинства и недостатки (рисунок 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок  4 -  Преимущества и недостатки внутренних и внешних   источников привлечения персонала

 

 

Выбор источников зависит  от кадровой политики организации. Качественное использование имеющимися ресурсами  дает возможность не делать новый набор персонала для организации, тем самым снизит расходы на поиск кандидатов, освободит места для роста молодых кадров, снизит текучесть кадров.

Привлечение персонала  со стороны дает возможность более  широкого выбора, появляются новые  идеи для дальнейшего процветания фирмы (организации).

Когда у организации  есть необходимость увеличить объем выпускаемой продукции, то альтернативой набору новых сотрудников служит сверхурочная работа. При этом совсем не нужны дополнительные затраты на наем и прием на работу новых сотрудников. Хотя очень длительные и частые такие работы  вскоре приводят к росту затрат на персонал и снижение тем самым производительности труда. Тем самым для удовлетворения  потребностей организации в таком временном найме существуют специальные агентства. Преимущество временных работников для организации заключается в том, что организация может не выплачивать им премии, обучать их, не нужно обеспечивать им компенсации и продвигать их по службе. Такого работника в любое время можно как принять, так и уволить в зависимости от требований. Хотя недостаток таких работников в том, что они не знают специфики работы, что очень может мешать выполнению их задач. Чтобы привлечь сотрудников на работу, организация использует методы, имеющие свои достоинства и недостатки. 

1) Поиск внутри организации.  Наиболее распространенными методами  внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах (стенгазетах), специально изданных информационных листках, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в  глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом   кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивления со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». При поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2) Подбор с помощью  сотрудников. Отдел человеческих  ресурсов может  обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих     родственников и знакомых.      Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, а во – вторых,   достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» - рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией  о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

3) Самопроявившиеся кандидаты.  Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие  обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений – необходимо поддерживать базу данных на этих людей;  их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы Самопроявившиеся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих, познакомится со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

4) Объявления в средствах  массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов -  широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются  обратной         стороной   преимуществ – объявление в средствах массовой информации могут привести к огромному  наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.       Данный   метод   с   успехом  используется для подбора

кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих     для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов, объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированость поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5) Выезд в институты  и другие учебные заведения.  Собеседования с представителями компании позволяет создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограниченна – вряд ли    кто-либо отправится в институт искать генерального директора.