Кадровый менеджмент

6) Государственные агентства  занятости. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения – прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

7) Частные агентства по подбору персонала. Частные агентства обеспечивают достаточно  высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются       фактором,  ограничивающим     широкое  применение  данного метода, который  используется  в  случаи поиска руководителей и специалистов (saboteurs through contacts).

8) Агентства по подбору  руководителей. Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или других специалистов, играющих особую роль в организации. Кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими данными  конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Одной базой данных, какой бы богатой она не была, обойтись не возможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора. Подбор руководителей ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем места нахождения офиса компании – заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания «Эгон Зендер Интернэшнл» представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира.

9) Интернет. Всемирная  сеть (World Wide Web) превратились в последние эти несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутством, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице     объявления    компаний,    ищущих кандидатов, и резюме частных лиц,   занятых  поиском   работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. О масштабах электронного подбора говорить пример американской, Monster. Сom, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около двести шестьдесят тысяч объявлений о вакансиях в США и около десяти тысяч в Европе, а также более двух миллионов резюме.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутские компании диверсифицируют свои услуги.

Интернет  обладает целым  рядом неоспоримых преимуществ  как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получение обратной связи. Интернет сегодня, прежде всего очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала. 

Самым эффективным способом (38% голосов) кадровики считают поиск кандидатов по объявлениям в периодических изданиях, затем следует Интернет, который два – три года назад занимал последние строки в рейтингах (28%). Подбор через знакомых и родственников, которым зарубежные коллеги пользуются очень редко, у нас пока занимает почетное третье место. И в конце (12% и 4% соответственно) находится подбор через кадровые агентства и службу занятости (рисунок 5).

Рисунок 5 - Диаграмма № 1 Способы поиска кандидатов

 

Определяющим звеном при выборе кадрового агентства  для подавляющего большинства компаний стала именно стоимость услуг. В настоящий момент, определяясь с размещением заказа на подбор персонала,43% кадровиков спрашивают рекомендации коллег. С большим отрывом (26%) следуют официальная репутация рекрутинговой компании, ее специализация (18%). А вот стоимость услуг играет значимую роль только для 9% респондентов. На последнем месте – стаж работы агентства, который имеет значение  для  5%  опрошенных людей (рисунок 6).

 

Рисунок 6 - Диаграмма № 2 Определяющие факторы  кадрового агентства

 

 «Как говорят суровые  цифры статистики (56% опрошенных), если  менеджер по подбору персонала  не может найти подходящего  кандидата в течение трех месяцев,  то он идет в кадровое агентство.  19% кадровиков пользуются услугами кадрового агентства. В случае если нужно срочно закрыть вакансии менеджеров высшего и среднего звена, и несколько меньше (16%) делают заявку на подбор топ-менеджеров. Найти персонал для компании из смежной области, - дело не легкое, и в этом случае на помощь приходят специализированные кадровые агентства, в которые обращаются 9% кадровиков» (рисунок 7).

 

 

Рисунок 7 - Диаграмма № 3 Услуги кадрового  менеджмента

 

Сделав анализ, перечисленных выше методов подбора сотрудников позволяет сделать очень простой, но очень важный вывод: одного оптимального метода не существует, поэтому специалисты по подбору персонала должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов.

 

1.4 Анализ методов отбора  персонала

 

Следующий этап- отбор будущих сотрудников  для организации, в его основе лежит подбор кандидатов. Состав этого  этапа зависит от культуры организации  от ее традиций, а также от должности  для нового кандидата. Хотя в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей практически все возможные этапы.

 

 

 

Первичный отбор →  Собеседование со специалистами  по подбору персонала → Справки о кандидате →  Собеседование с руководителем подразделения → Испытание → Решение о найме.

 

Первичный отбор: здесь идет анализ всех подобранных кандидатов, на их соответствие как к сотруднику организации. Цель первичного отбора заключается в отсеивании всех не подходящих кандидатур для определенной должности. Методы такого отбора зависят от бюджета, стратегии компании ее культуры. Наиболее распространенный метод это анкетирование, тестирование, экспертиза почерка. На следующем этапе, отдел специалистов по подбору персонала проводиться индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Их цель заключается в оценке соответствия, его способности выполнять требования должностной инструкции, его потенциал роста, способности к адаптации, условий работы, ее оплаты и так далее. Также на этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем. Его отличительная черта от собеседования со специалистами по подбору персонала в ходе интервью оценить профессиональные качества. Кроме того, линейный руководитель представляет информацию о своем подразделении. Принятие на работу кандидата с испытательным сроком дает возможность его оценки на рабочем месте без обязательств его трудоустройства.

Предпочтительный метод  оценки «внешних» кандидатов. Старый добрый метод оценки – интервью с кандидатом, - которым пользуются 77% кадровиков, занимает первое место в опросе.     Анализ документов соискателя (14%) – на втором месте. Тесты способностей, бизнес-кейсы и центры оценки используют в своей работе совсем незначительное число менеджеров по персоналу – 4%, 3% и 2% соответственно (рисунок 8).

Рисунок 8 - Диаграмма № 4 Методы оценки «внешних» кандидатов

 

1.5 Управление процессом  трудовой адаптации персонала

 

Заключительным этапом подбора персонала является управление   процессом трудовой адаптацией работников.

Трудовая адаптация  – это процесс приспособления работников к условиям внутренней и внешней среды организации. Адаптация работника организации может быть как активной, так и пассивной. Активной это когда есть стремление воздействовать или менять окружающую среду, а пассивной, когда этого стремления нет.

Выделяют два направления  трудовой адаптации в организации: первичная адаптация – приспособление новых сотрудников к работе, которые не имеют опыта. Вторичная адаптация - приспособление к работе новых сотрудников, которые уже имеют опыт работы. Адаптация персонала нужна для того, чтобы облегчить работу в организации. При самопроизвольном развитии адаптации, такой этап наступает после 1 -1,5 лет работы. Если же управлять адаптацией, то эффект может быть достигнут уже через несколько месяцев, что приводит к большой выгоде. Управление трудовой адаптацией заключается в ускорении самой адаптации сотрудников и уменьшения различного негатива.

Цель управления трудовой адаптации заключается в том  чтобы:

- снизить издержки, которые  связанны с навыками;

- уменьшить страх, сомнение новых работников;

- помочь быстрее изучить  цели и задачи фирмы;

- уменьшить  затраты  на обучение новичков;

- снизить текучесть  кадров.

Задачи трудовой адаптации:

- ознакомление нового  сотрудника с историей, структурой  и механизмами управления организацией;

- ознакомление нового  сотрудника с его/ее функциональными  обязанностями;

- ознакомление сотрудника  с корпоративной культурой компании;

- предоставление информации  о системе документооборота, о  возможностях взаимодействия со  всеми смежными подразделениями (рисунок 9).

 

Адаптация персонала

 

Рисунок  9 -  Задачи трудовой адаптации  работников

 

В управлении  трудовой адаптацией необходимо учитывать аспекты профессиональной и социальной адаптации (рисунок 10).

 

 

Рисунок 10 -  Основные аспекты адаптации

 

Профессиональная адаптация   направлена на овладение работниками своей специальностью, профессиональными навыками. Критерии уровня профессиональной адаптации – стабильное выполнение заданий, высокое качество, отсутствие повышенной утомляемости.

Социально- психологическая адаптация  – вхождение новичка в коллектив, усвоение им традиций, ценностей коллектива, приобретение друзей. Критерии оценки социально-психологической адаптации – удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Психофизиологическая адаптация  – приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим  условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различные психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относится физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и такое прочее).

Социально-экономическая адаптация  – приспособление к организации труда, оплате и стимулировании деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономичного  механизма управления организацией.

Несмотря   на    различия   между   аспектами  адаптации,     все они находятся в постоянном взаимодействии.

Как правило, профессиональная адаптация  находится в компетенции линейного руководителя, а HR – менеджер отвечает за организационно административную, внепроизводственную и частично за социально-психологическую адаптацию.

К организационно-административным факторам, влияющим на адаптацию, относятся:

- организационная структура, информационные  потоки и коммуникации;

- система организации труда  и условия труда, нормы взаимоотношений и правила внутреннего       трудового распорядка;

- система проведения отбора  персонала. Успешность адаптации новых сотрудников во многом обеспечивается формализованной системой отбора персонала;

- профессиональная  структура коллектива  и социально-психологический климат в коллективе.

К личностным факторам, влияющим на процесс  адаптации, относятся:

- образование;

- возрасти и опыт работы;

- мотивационная структура, личности  нового сотрудника;

- наличие рекомендателей или  знакомых;

- психологические качества. 

Изучение отечественного опыта  показало, что, как правило,            специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации, не существует.

Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных       подразделений:   менеджер    по     персоналу,      линейные

руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать  процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, то есть все мероприятия похожи друг на друга. Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

Механизм управления процессом  трудовой адаптацией включает ряд организационных элементов:

- структурное  закрепление функций управления  трудовой адаптацией – создание  службы адаптации (или ответственного  работника);

- технологию   процесса   управления        трудовой адаптацией,

которая включает в себя: оценку уровня подготовленности новичка и ориентацию – знакомство новичка с работой организации уже на практике. В данное знакомство входит, небольшие лекции и экскурсии. Также выводятся вопросы деятельности организации - ее цели, задачи организационная структура оплата труда техника безопасности и охрана, и другое. Действенная адаптация – постепенное приспособление новичка к его статусу в такой период очень важна помощь, поддержка и контроль адаптации. Функционирование - завершающий этап адаптации, который приводит к стабильной работе; информационное обеспечение процесса трудовой адаптации работников – сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Таким образом, к условиям успешной адаптации персонала следует отнести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); обработанность организационного механизма управления процессом адаптации, престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации. А также особенности    организации  труда,   реализующие    мотивационные    установки   сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и такое прочее.