Малый бизнес:стратегии развития

Факторы внешней среды эксперты также должны оценить количественно и выделить наиболее значимые из них.

Таблица 11.

Анализ внешней среды организации

2.2.3.  SWOT – анализ

Рис. 1. Матрица   SWOT –анализа

2.3. Миссия и цели организации

Миссия организации – это выраженное словесно основное социально значимое функциональное  назначение организации в долгосрочном периоде.

По мнению Акоффа (1986г.), миссия компании должна служить «невидимой направляющей рукой» для организации; она «не должна выражать, что именно должна компания сделать, чтобы выжить, но то, что она должна сделать, чтобы процветать».

Формулировка миссии  наверняка будет эффективной, если она:

      Обеспечивает долгосрочное видение;

      Обеспечивает основу для установления корпоративных задач;

      Выделяет данную организацию из числа других организаций;

      Мотивирует, мобилизует и вдохновляет.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

      Общий характер потребностей, удовлетворяемых организацией;

      Общую характеристику потребителей;

      Характер продукции организации;

      Основные конкурентные преимущества организации.

Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума.

Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления их реализацией.

В отличие от миссии цели имеют следующие характеристики (SMART – характеристики целей):

- S (specific) –конкретная;

Цель должна быть сформулирована конкретно, т.е. из формулировки цели должно быть ясно:

 Что необходимо получить в результате деятельности;

 В какие сроки следует ее достичь;

 Кто должен ее достигать (или в целом организация, или филиал, или подразделение).

- M (measurable) – измеряемая;

Цели должны быть так сформулированы, чтобы их можно было количественно измерить.

По измеримости цели делятся:

- Количественные (их можно измерить);

- Качественные (их нельзя измерить, можно описать словесно; таких целей лучше избегать).

- А (achievable) – достижимая;

Цели не должны быть слишком легкие, но и не должны быть нереалистичными.

- R (related) – совместимая;

Цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели должны соответствовать долгосрочным, цели не должны противоречить друг другу.

- T (time) – определенная во времени, т.е. в формулировке цели должно быть указано к какому сроку необходимо ее достичь.

Разнообразие целей и задач менеджмента так велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация в процессе стратегического планирования. Посредством дерева целей раскрывается их иерархия, последовательное распределение главной стратегической цели на подцели.

Чтобы сформировать весь комплекс целей и не пропустить важные, необходимо предварительно выделить значимые функциональные зоны организации. Такими функциональными зонами могут быть:

      Снабжение (закупки);

      Производство;

      Сбыт;

      Маркетинг;

      Финансы;

      Работа с персоналом и его мотивация;

      Инновации;

      Менеджмент.

На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Следовательно, в дерево целей должны быть включены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений для достижения поставленной главной цели.

Количество уровней декомпозиции главной цели зависит от масштаба и сложности поставленных целей. Фундамент дерева целей (нижний уровень) должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые необходимо выполнить в указанные сроки, чтобы добиться цели, поставленной на предыдущем уровне

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

Существует три типа базовых стратегий конкуренции:

- стратегия ценового лидерства;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Сначала по каждой СЕБ необходимо выбрать и обосновать стратегию конкуренции. Результаты занесены в таблицу 12.

Таблица 12.

Выбор стратегии конкуренции для каждой бизнес-области

                                                                                         1                  Относительная  доля

                                                                                                                рынка

                       -    Основные направления  эффективных финансовых потоков

(  1 – направление с  более высоким приоритетом;

    2 -  направление с более низким приоритетом)        

Рис. 2. Матрица BCG

                                                                                                  Рынок

                                             Существующий                                Новый

Рис. 3. Матрица возможностей развития бизнеса по И Ансоффу

                     
2.4.2. Анализ стратегий развития организации

Таблица 14.

Альтернативные варианты стратегий развития бизнеса организации ООО «Лагуна»