Менеджмент в улучшении работы

Сопоставив цены ОАО «Витафарм» и цены предприятий-конкурентов (таблица 6), можно прийти к выводу, что помимо того, что предприятие изготавливает и производит ремонт очковой оптики, а также оказывает платные офтальмологические услуги, оно еще и имеет самые низкие цены, что говорит о том, что продукция предприятия доступна для всех слоев населения.

Основными потребителями продукции ОАО «Витафарм» являются люди всех возрастов и полов. В большей степени предприятие ориентировано на потребителей со средним и низким достатком.

Итак, сильными сторонами исследуемой организации являются качество продукции, занимаемая рыночная доля, качество поступающей о рынке и используемой в управлении информации, рациональность распределения прав и обязанностей между сотрудниками и количество уровней управления.

Для установления линий связи между сильной и слабой стороной предприятия, внешними угрозами и возможностями предприятия, применим метод SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 6.

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
	1.Повышение уровня благосостояния  потребителей 2.Увеличение спроса 3.Помощь со стороны  государства 4.Наличие сетей распределения 5.Совершенствование технологии  поставок	1.Изменение в налоговом законодательстве 2.Появление конкурентов 3.Снижение уровня жизни 4.Рост темпов инфляции 5.Изменение уровня цен

 

 

Продолжение таблицы 6

1.Приемлемая цена продукции 2.Наличие каналов распределения 3.Выгодные условия поставок  материалов 4.Высокое качество выпускаемой  продукции 5.Достаточная известность	1. Приемлемая цена продукции дает  возможность увеличить товарооборот. 2. Наличие каналов распределения приводит к стимулированию сбыта. 3. Условия поставок дают  возможность иметь большое количество  сетей распределения.	1. Известность защитит от товаров-аналогов, и добавит преимущества перед  конкурентами. 2. Появление конкурентов  вызовет доп. расходы. 3. Снижение уровня жизни, отразиться на количестве потребителей, что приведет к снижению спроса  и предложения на товары.
Слабые стороны	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
1.Возрастающие требования покупателей 2.Недостаточная квалификация персонала 3.Недостатки в рекламной  деятельности 4.Неблагоприятная обстановка  в стране 5.Недостаточная полнота  ассортимента	1. Плохая рекламная деятельность, влияет на продвижение товара, люди не знают о товаре, соответственно  спрос на товар падает. 2. За счет возрастающих  требований покупателей, будет расти  спрос.	1.Непродуманная рекламная деятельность  не удержит покупателей, при изменении  их вкусов. 2. Недостаточная полнота  ассортимента может понизить  спрос.

 

После проведения SWOT-анализа наиболее значимыми оказались известность предприятия, приемлемая цена продукции, наличие каналов распределения, высокое качество продукции, выгодные условия поставок продукции.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «Витафарм», его слабые и сильные стороны, необходимо в третьей главе отметить стратегию предприятия, занимающегося продажей лекарственных средств, изготовления и реализации лекарственных средств населению и ЛПУ, изготовления и ремонта очковой оптики, оказания платных офтальмологических услуг.

 

2.2 Анализ существующей системы менеджмента в ОАО «Витафарм»  

Рассмотрим внешние возможности и угрозы для деятельности ОАО «Витафарм» предприятия.

Возможности:

- Повышение уровня  благосостояния потребителей

- Увеличение  спроса

- Помощь со  стороны государства

- Наличие сетей  распределения

- Совершенствование  технологии поставок

Угрозы:

- Изменение в  налоговом законодательстве

- Появление конкурентов

- Снижение уровня  жизни населения

- Рост темпов  инфляции

- Изменение уровня  цен

Сильные стороны:

- Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

- Возможность привлечения консультантов и экспертов.

- Приемлемая  цена продукции

- Наличие каналов  распределения

- Выгодные условия  поставок материалов

- Высокое качество  выпускаемой продукции

- Достаточная известность

Слабые стороны:

- отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

- Возрастающие  требования покупателей

- Недостаточная  квалификация персонала

- Недостатки  в рекламной деятельности

- Неблагоприятная  обстановка в стране

- Появление конкурентов.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенные для стратегии предприятия:

- политико-правовые;

-  экономические;

-  социокультурные;

- технологические.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства ОАО «Витафарм» решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству предприятия – Генеральному директору. Его деятельность на стадии реализации стратегии представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- Уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.

- Доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Основные составляющие успешного выполнения стратегии на предприятии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии в ОАО «Витафарм» составляет процесс стратегического управления (рис.2).

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                

Рисунок 2 - Модель процесса стратегического управления в ОАО «Витафарм»

 

Как видно из рис.2, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим): определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. Важным этапом является – выбор базовой стратегии, который зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Базовые стратегии определяются с помощью матрицы Ансоффа («Продукт-Рынок») (рис. 3)

товар		рынок
		старый	новый
	старый	1	2
	новый	4	3

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3- Матрица Ансоффа («Продукт-Рынок»)

 

1- выход на рынок, расширение системы товародвижения;

2 – развитие  рынка, если спрос уже насыщен  и надо выходить на новые  сегменты;

3 – диверсификация, если надо укрепить позиции  на рынке, кардинально совершенствуются, находят новые возможности и  новые товары и т.д.;

4 – стратегия  разработки товара, если товары  пользуются спросом и надо  просто увеличить объемы, качество  товара, модификация.

Базовый стратегии предприятия могут формироваться в соответствии с циклом его развития, который рассматривается как последовательная смена стадий -  рост, нестабильность, выживание.

Цикл развития предприятия характеризует, что в процессе функционирования предприятия наступает ситуация, когда при внешних угрозах и внутренних слабостях предприятия переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности (табл. 7).

Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадии и максимизации экономического роста.

Таблица 7

Циклы развития предприятия

Цикл развития	Стратегия	Основные средства реализации
Экономический рост	Стратегия роста	Стратегии из матрицы Ансоффа
Падение объемов продаж	Стабилизация	Оборонительных характер, экономия затрат, структурная перестройка финансово-хозяйственной деятельности
Опасность банкротства	Выживание	Недолговременная стадия, требует быстрых действий, неординарных, в условиях жесткой централизации управления, при коренной перестройке всех сфер деятельности предприятия

 

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Выделяют следующие функциональные стратегии:

- стратегия маркетинга (проникновение на рынок);

- финансовая стратегия (развитие рынка);

- стратегия НИОКР (разработка товара);

- стратегия производства (диверсификация).

В настоящее время стратегической целью ОАО «Витафарм» является занятие лидирующего положения в аптечном сегменте и стать аптечным предприятием первого выбора для потребителей, поставщиков и сотрудников.

Основные стратегические направления предприятия:

- расширение географии бизнеса;

- улучшение предложения покупателю;

- совершенствование технологий бизнес-процессов;

Ключевым стратегическим фактором географического развития аптечной сети является размещение аптек с учетом качества локализаций, как с точки зрения финансовых показателей, так и с точки зрения имиджа.

Таким образом, в настоящее время аптечная сеть ОАО «Витафарм» применяет стратегию «проникновения на рынок».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «ВИТАФАРМ»

 

Стратегию предприятия, занимающегося продажей лекарственных средств, изготовления и реализации лекарственных средств населению и ЛПУ, изготовления и ремонта очковой оптики, оказания платных офтальмологических услуг определим как: удержание и последующее расширение позиций ОАО «Витафарм» на фармацевтическом рынке, удовлетворение растущих потребностей (спроса) потребителей продукции данного предприятия, завоевание новых рынков сбыта товаров, посредством совершенствования системы сбыта реализуемых товаров, гибкостью ценовой политики предприятия и сервисного обслуживания, оказываемого потребителям предприятия, проведения эффективной рекламной политики.